Wenn KI Erfahrungswissen verteilt: Was bleibt die Aufgabe der Erfahrenen?

Eine Organisation kann das Wissen ihrer erfahrensten Menschen auf zwei Arten nutzen. Sie kann immer wieder dieselben Rückfragen an sie weiterreichen. Oder sie kann einen Teil ihrer Überlegungen so zugänglich machen, dass andere damit selbst weiterkommen. KI erweitert die Möglichkeiten der zweiten Variante. Für mich beginnt die interessante Führungsfrage dort, wo diese Weitergabe tatsächlich gelingt: Welche Aufgaben, Freiräume und Anerkennung erhalten dann die Menschen, deren Erfahrung den Ausgangspunkt geliefert hat?

Wer ärztliche Weiterbildung, eine wissenschaftliche Abteilung oder den Kundendienst eines Medizintechnikunternehmens verantwortet, sollte diese Frage früh stellen. Ein System, das vorhandene Antworten verteilt, braucht weiterhin Menschen, die neue Antworten erarbeiten können. Wie diese beiden Tätigkeiten zusammenfinden, ist eine Entscheidung über die Entwicklung der Organisation.

Was die Kundendienststudie zeigt

Brynjolfsson, Li und Raymond untersuchten die gestaffelte Einführung einer KI-Hilfe bei 5.172 Kundendienstbeschäftigten eines Softwareunternehmens. Die 2025 veröffentlichte Studie nutzt Daten von 2019 bis 2021. Im Mittel stieg die Zahl gelöster Anfragen je Arbeitsstunde um 15 Prozent. Weniger erfahrene und zuvor schwächere Beschäftigte profitierten stärker; bei den leistungsstärksten gab es geringe Geschwindigkeitsgewinne und kleine Qualitätseinbußen. Das Beobachtungsdesign betrifft konkrete Kundenanfragen eines Unternehmens. Die ausgewertete Autorenfassung stammt vom November 2024. [1]

Ein ergänzendes Schreibexperiment von Noy und Zhang fand ebenfalls größere Vorteile bei zunächst schwächer bewerteten Arbeiten. Die hier gelesene Vorabfassung vom März 2023 umfasste 444 berufserfahrene Hochschulabsolvent:innen mit kurzen, vergüteten Schreibaufgaben. Langfristige Kompetenzentwicklung wurde damit nicht untersucht. [2]

Die beiden Arbeiten rechtfertigen eine eng begrenzte Aussage: Der Nutzen einer KI-Hilfe kann innerhalb derselben Tätigkeit ungleich verteilt sein. Meine folgende Überlegung betrifft die organisatorischen Folgen, falls sich dieses Muster bei einer eigenen Anwendung bestätigt. Sie ist kein nachgewiesener Effekt für Kliniken oder Pharmaunternehmen.

Erfahrung besteht aus mehreren Fähigkeiten

Betrachten wir einen erfundenen Fall aus dem Kundendienst eines Medizintechnikherstellers. Eine neue Mitarbeiterin muss einen Ablauf zur Gerätewartung erläutern. Ein erfahrenes Teammitglied kennt die freigegebene Anleitung, typische Missverständnisse und den richtigen Kontakt bei einer ungeklärten Konstellation. Eine KI-Hilfe könnte Teile davon zugänglich machen, sofern die Informationen dafür geeignet und freigegeben sind.

Für die Aufgabenverteilung lohnt sich eine genauere Trennung. Kennt die neue Mitarbeiterin nach der Unterstützung den nächsten Schritt? Versteht sie, unter welchen Bedingungen er gilt? Erkennt sie, wann der geschilderte Fall außerhalb dieser Bedingungen liegt? Kann sie eine fehlende Information gezielt erfragen? Jede dieser Fähigkeiten lässt sich an einer anderen Aufgabe beobachten. Eine glatte Antwort verdeckt ihre Unterschiede leicht.

Ich würde deshalb bei einem solchen Vorhaben zunächst eine kleine Auswahl typischer Entscheidungen beschreiben. Zu jeder gehört eine zweite Variante mit einer veränderten Voraussetzung. Beispielsweise könnte die Anweisung nur für eine bestimmte Gerätefassung gelten. Der zweite Fall verlangt dann, die fehlende Fassung zu klären. Damit wird sichtbar, ob jemand einen bekannten Ablauf wiedergeben oder auch dessen Geltungsbereich beurteilen kann.

Das Beispiel betrifft die Gestaltung einer Lernumgebung. Für tatsächliche Geräteanwendung und medizinische Entscheidungen gelten die jeweils verantworteten Verfahren und Freigaben. Ein sprachlich überzeugender Übungserfolg erweitert keine berufliche Befugnis.

Die Aufgabe der Erfahrenen muss mitwachsen

Wenn die Unterstützung bei häufigen Fragen funktioniert, kann eine Leitung die frei werdende Aufmerksamkeit unterschiedlich verwenden. Sie kann die Zahl betreuter Vorgänge erhöhen. Sie kann erfahrene Beschäftigte stärker mit neuen Problemklassen beschäftigen. Sie kann mehr Zeit für die Ausbildung des Nachwuchses einplanen. Welche Mischung sinnvoll ist, hängt von Nachfrage, Arbeitsbelastung und Qualitätszielen ab.

Mein Vorschlag ist, den Beitrag erfahrener Fachleute ausdrücklich in drei Aufgaben zu fassen: Sie erklären schwierige Abgrenzungen, bearbeiten bisher unzureichend verstandene Fälle und verändern die zugrunde liegenden Arbeitsregeln, wenn neue Erkenntnisse es verlangen. Für jede Aufgabe sollte es ein sichtbares Ergebnis geben. Das kann ein verbessertes Fallbeispiel, eine entschiedene Auslegungsfrage oder eine überarbeitete Anweisung sein.

Dafür müssen Zeit und Anerkennung vorgesehen sein. Wenn ausschließlich erledigte Standardvorgänge zählen, wird die Pflege gemeinsamen Wissens im Alltag leicht zur zusätzlichen Belastung. Die Organisation sollte daher vereinbaren, welcher Anteil der Arbeitszeit dafür verfügbar ist und wer über konkurrierende Anforderungen entscheidet. Eine bloße Bitte, Wissen nebenbei zu dokumentieren, schafft diese Voraussetzung kaum.

In einem Pharmaunternehmen könnte beispielsweise eine erfahrene wissenschaftliche Mitarbeiterin wiederkehrende Missverständnisse in internen Schulungsunterlagen identifizieren. In einer Klinik könnte ein Weiterbildungsteam herausarbeiten, bei welchen organisatorischen Übergaben neue Kolleg:innen regelmäßig unsicher werden. Beide Beispiele sind Vorschläge für mögliche Arbeit, keine Berichte über von mir durchgeführte Projekte.

Begründete Abweichung verdient einen Platz

Eine gemeinsam genutzte Hilfe sollte eine fachlich begründete Abweichung ermöglichen. Sonst wird aus der Vereinheitlichung einer Tätigkeit möglicherweise eine Verengung des Denkens. Für diese Sorge brauche ich keine Behauptung, dass jedes KI-System zwangsläufig schlechtere Expert:innen erzeugt. Es genügt, eine organisatorische Rückfrage zu stellen: Wohin gelangt eine gute Begründung dafür, dass die vorgegebene Antwort in diesem Fall ungeeignet war?

Ich würde einen einfachen Rückweg einrichten. Die zuständige Person hält den Unterschied zum üblichen Fall fest, beschreibt die Konsequenz und nennt die Stelle, die über eine Änderung entscheiden kann. Die technische Umsetzung darf klein bleiben. Entscheidend ist, dass solche Hinweise bearbeitet werden und die meldende Person erfährt, was daraus geworden ist.

Dabei sollten fachliche Fehler, unklare Regeln und persönliche Vorlieben getrennt werden. Wer einen anderen Schreibstil bevorzugt, hat damit noch keine Schwäche des Verfahrens entdeckt. Wer eine fehlende Voraussetzung nachweist, liefert dagegen möglicherweise eine wichtige Verbesserung. Eine kurze gemeinsame Beurteilung ausgewählter Hinweise kann diese Unterscheidung schärfen.

Welche Entscheidung jetzt ansteht

Vor einer breiten Einführung würde ich die Leitung drei Dinge festlegen lassen: Welche wiederkehrenden Entscheidungen sollen leichter zugänglich werden? Welche Fähigkeiten sollen neue Beschäftigte dabei selbst entwickeln? Und welche neuen Aufgaben übernehmen erfahrene Beschäftigte, wenn weniger Rückfragen bei ihnen landen?

Nach einer ersten Nutzungsphase sollte dieselbe Runde prüfen, ob diese Verteilung tatsächlich entstanden ist. Werden komplizierte Fälle früher erkannt? Können neue Kolleg:innen ihre Entscheidungen erklären? Entstehen brauchbare Verbesserungen der gemeinsamen Wissensgrundlage? Diese Beobachtungen ergänzen die gewöhnlichen Leistungskennzahlen um die Frage, ob die Organisation künftig mehr versteht.

Als Arzt und Gründer interessiert mich an KI besonders diese Verbindung zwischen unmittelbarer Arbeit und langfristiger Handlungsfähigkeit. Eine Organisation gewinnt viel, wenn sie Erfahrung zugänglicher macht. Sie muss zugleich dafür sorgen, dass neue Erfahrung entstehen kann. Die Verantwortung dafür lässt sich bereits bei der Aufgabenverteilung konkret machen.