Welche Nutzungsziele lassen sich aus KI-Umfragen ableiten?

Eine Geschäftsführung liest, dass intensive KI-Nutzer:innen häufiger von Vorteilen berichten. Daraus entsteht eine plausible Idee: Alle Beschäftigten sollen KI häufiger einsetzen. Zwischen der Beobachtung und der Vorgabe liegt jedoch eine Entscheidung, die eine eigene Begründung verdient. Welche Arbeit soll besser werden, und weshalb würde häufigere Nutzung dazu beitragen?

Marina Mogilkos Zusammenstellung von Gesprächen mit Führungskräften hat mich zu dieser Frage angeregt. Der öffentlich verfügbare Beitrag vom 18. August 2026 verbindet persönliche Anwendungsbeispiele mit Zahlen zur KI-Nutzung. Er bietet einen Ausgangspunkt, um den Weg von einer Umfrage zu einer betrieblichen Vorgabe zu prüfen. [1]

Als Gründer von aiomics interessiert mich, welche Schlussfolgerung eine Zahl tatsächlich trägt. Eine Nutzungsquote kann zeigen, ob ein freigegebenes Angebot Menschen erreicht. Für die Entscheidung über seinen weiteren Einsatz kommen andere Fragen hinzu: Welche Leistung verändert sich, für wen und unter welchen Bedingungen?

Dieselbe Zahl kann unterschiedliche Dinge bezeichnen

BCG schreibt am 23. Juni 2026, 15 % der Unternehmensleitungen erzielten einen bedeutsamen Nutzen aus KI. Der Beitrag verbindet diese Gruppe mit mindestens acht Stunden wöchentlicher Beschäftigung mit den eigenen KI-Fähigkeiten. Zugleich betont BCG ausdrücklich, dass die Stunden allein den Nutzen nicht erzeugen. [2]

Die verlinkte Januar-Untersuchung erfasst 2.360 Führungskräfte, darunter 640 Unternehmensleiter:innen, aus 16 Märkten. Dort bezeichnen rund 15 % auch eine Gruppe, die BCG anhand ihrer Haltung und ihres Vorgehens als besonders vorangehend einordnet. Diese Einteilung ist keine unabhängige Prüfung der Gewinne sämtlicher Unternehmen. [3]

Am 22. Juli berichtet BCG wiederum, fast neun von zehn Unternehmensleitungen sähen einzelne Kosten- oder Umsatzvorteile durch KI. Gemeint sind erste Vorteile in bestimmten Bereichen. Aus diesen unterschiedlich gefassten Aussagen lässt sich kein Anstieg von 15 auf 90 % berechnen. [4]

Für eine Entscheidungsvorlage würde ich deshalb die Zahl mit einem vollständigen Satz verbinden: Wer beantwortete welche Frage, bezogen auf welchen Zeitraum und welche Art von Nutzen? Wenn dieser Satz fehlt, bleibt offen, ob wir über eine Erwartung, eine persönliche Bewertung oder ein nachprüfbares wirtschaftliches Ergebnis sprechen.

Was ein berichteter Nutzen aussagt

Gallups US-Befragung vom Mai 2026 zeigt: Von den KI-Nutzer:innen mit ein bis zwei Verwendungszwecken berichten 45 % einen positiven Produktivitätseinfluss; bei sieben oder mehr Zwecken sind es 90 %. Gemessen werden Selbstauskünfte über den Einfluss. Gallup warnt ausdrücklich vor einer kausalen Auslegung dieses Zusammenhangs. [5]

Ein einfaches Rechenbeispiel verdeutlicht die Einheit. Wenn neun von zehn Menschen sagen, eine Veränderung habe geholfen, kennen wir den Anteil dieser Antworten. Wie viele zusätzliche Vorgänge die Gruppe bearbeitet hat, bleibt damit offen. Dafür wäre eine andere Messung erforderlich. Die beiden Fragen können gemeinsam interessant sein; ihre Ergebnisse haben unterschiedliche Bedeutungen.

Auch eine Vorgabe von sieben Verwendungszwecken folgt daraus nicht. Für eine eigene Untersuchung würde ich zunächst fragen, ob ein zusätzlicher Verwendungszweck zu einer anstehenden Aufgabe passt. Eine Person könnte KI für denselben wertvollen Zweck täglich nutzen. Eine andere könnte viele Verwendungszwecke ausprobieren, ohne ein verwendbares Ergebnis zu erhalten. Das sind mögliche Fälle, die eine reine Zählung nicht unterscheidet.

Welche Belegschaft steht unter dem Bruchstrich?

Nehmen wir ein vollständig fiktives Medizintechnikunternehmen mit 120 Beschäftigten. Für eine bestimmte Rechercheaufgabe sind 40 Personen geschult und zur Nutzung eines KI-Werkzeugs berechtigt. In der betrachteten Woche haben 32 von ihnen diese Aufgabe mit dem Werkzeug bearbeitet. Die übrigen 80 Beschäftigten gehören bisher nicht zu diesem vorgesehenen Nutzerkreis.

32 geteilt durch 40 ergibt 80 %. 32 geteilt durch 120 ergibt rund 27 %. Beide Rechnungen stimmen. Die erste beschreibt die Nutzung innerhalb des vorgesehenen Kreises. Die zweite beschreibt die Reichweite in der gesamten Belegschaft. Keine der beiden Zahlen zeigt bereits, ob die Recherche vollständiger oder eine Entscheidung besser geworden ist.

Angenommen, die Geschäftsführung legt nun 70 % Nutzung für die gesamte Belegschaft fest. Das entspräche 84 Personen. Damit würde sie den bisherigen Nutzerkreis erweitern. Für diese Erweiterung wären geeignete Aufgaben, Zugänge und Vorbereitung erst zu klären. Ein scheinbar kleiner Schritt bei der Kennzahl enthält eine größere organisatorische Entscheidung.

In einer Übersicht würde ich daher Zähler und Nenner ausschreiben: 32 von 40 berechtigten Personen, in dieser Woche, bei dieser Rechercheaufgabe. Daneben kann die Reichweite von 32 unter insgesamt 120 Beschäftigten stehen. Beide Angaben bleiben sichtbar. So lässt sich eine begrenzte Einführung weder durch einen günstigen Nenner größer darstellen noch durch einen unpassenden Vergleich vorschnell abwerten.

Eine kurze Prüfung vor der nächsten Zielvorgabe

Ich schlage vier Angaben für jede Umfragezahl vor, die eine betriebliche Entscheidung begründen soll. Diese Arbeitsweise ist eine eigene Ableitung; ihre Wirksamkeit wurde hier nicht untersucht.

Erstens: der genaue Befund. Halten Sie Frage, Antwortmöglichkeit, Bezugsgruppe, Erhebungszeitraum und Quelle fest. Eine verkürzte Überschrift reicht dafür selten aus.

Zweitens: die geplante Handlung. Soll die Zahl eine zusätzliche Schulung, eine breitere Freigabe, einen Einkauf oder eine Vorgabe zur Nutzungshäufigkeit rechtfertigen? Schreiben Sie die Handlung konkret auf.

Drittens: die noch fehlende Annahme. Erläutern Sie, weshalb gerade diese Handlung das gewünschte Ergebnis in Ihrer Organisation verbessern könnte. Beispielsweise wäre zu prüfen, ob fehlende Übung die Nutzung begrenzt oder ob die verfügbare Anwendung zur Aufgabe nicht passt.

Viertens: die Beobachtung für die nächste Entscheidung. Benennen Sie, woran Sie erkennen würden, ob die Annahme trägt. Zur Auswertung eines begrenzten Versuchs enthält der verlinkte Leitfaden einen eigenen Arbeitsablauf. Hier geht es um den vorgelagerten Schritt: die Begründung dafür, genau diesen Versuch zu beginnen.

Eine sorgfältig gelesene Umfrage kann eine gute Frage an das eigene Unternehmen auslösen. Für die nächste Besprechung lässt sich deshalb eine einzige Zahl auswählen und in diese vier Angaben übersetzen. Wo der Übergang vom Befund zur Handlung unklar bleibt, liegt die nächste Untersuchungsfrage.