L’IA facilite la tâche. Comment faire évoluer la collaboration ?

Lorsqu’une personne produit une proposition convaincante avec l’IA, une autre question se pose bientôt à sa direction : ce travail nécessitera-t-il la même équipe demain ? Entre la qualité d’une proposition et la composition d’une équipe se trouve une décision organisationnelle. Elle mérite sa propre justification.

Dans son échange avec Lenny Rachitsky du 31 mai 2026, Benedict Evans distingue une tâche exécutable de la contribution plus large d’un rôle professionnel. Le chapitre publié consacré aux prestations de conseil commence à 09:44. [1] Cela m’inspire une question concrète pour les hôpitaux et les entreprises : quelle collaboration devrait évoluer lorsque la préparation d’une tâche devient plus facile ?

Ma réponse commence par l’ordre dans lequel les personnes travaillent ensemble. Une amélioration technique pourrait rendre leur temps commun plus utile en amont, en aval ou ailleurs dans le processus. Ces possibilités peuvent être étudiées avant qu’un résultat individuel convaincant ne devienne une décision permanente sur les effectifs. La démarche suivante constitue ma propre transposition à l’organisation ; ni la conversation ni les études ne l’ont testée comme méthode de déploiement.

Ce qu’une expérience apporte à la composition des équipes

L’étude publiée en 2026 par Dell’Acqua et ses collègues analyse 791 professionnels de Procter & Gamble dans un exercice de développement de produits d’une journée, réalisé en 2024. Les individus affectés aléatoirement à l’IA obtenaient une qualité évaluée comparable aux binômes sans IA. L’évaluation portait sur des propositions, sans démontrer une collaboration durable ou des résultats commerciaux ultérieurs. [2]

Pour une direction, cela ouvre une possibilité à examiner : certaines activités préparatoires pourraient demander moins de coordination simultanée. Savoir si l’échange professionnel devient alors superflu constitue une question supplémentaire. La capacité à formuler une proposition et la volonté des différents intervenants de la mettre en œuvre ensemble devraient être observées séparément lors d’une étude locale.

Dans une réunion de développement de produits, une participante pourrait rassembler des considérations techniques et commerciales dans un premier document. Il faudra ensuite décider quelles hypothèses examiner, quelles ressources sont disponibles et quelle question client privilégier. L’effet de la préparation sur ces décisions serait un objet distinct d’évaluation, nécessitant d’autres observations que la qualité du document initial.

Examiner les contributions de la collaboration

Avant de modifier la composition du groupe, je demanderais pourquoi ses membres se réunissent aujourd’hui. Certaines personnes apportent des informations. D’autres révèlent des exigences contradictoires. D’autres encore peuvent engager des ressources. Une même personne peut assurer plusieurs contributions. Une liste d’intitulés de postes n’en rend compte que partiellement et peut faire paraître interchangeables des participations différentes.

Pour chaque contribution, on peut ensuite décrire le moment où elle est nécessaire. Une perspective clinique doit-elle intervenir dès la définition du problème ? Peut-on préparer une hypothèse commerciale puis l’examiner ensemble ? Quelle incertitude ne devient compréhensible qu’en parlant aux futurs utilisateurs ? Ces questions conduisent à un choix organisationnel plus concret qu’une demande générale de réduction des équipes.

Le résultat pourrait être une réunion réorganisée. Les participants reçoivent une question préparée, identifient leurs hypothèses à l’avance et consacrent le temps commun à les examiner. Une autre conclusion serait que le travail commun précoce reste essentiel, parce que les participants désignent initialement des problèmes différents. Les deux possibilités doivent rester ouvertes avant l’adoption d’une nouvelle organisation.

Un exemple construit dans les dispositifs médicaux

Un fabricant fictif de dispositifs médicaux souhaite revoir la formation proposée pour un appareil existant. Une spécialiste produit et un expert des applications cliniques élaborent actuellement ensemble le premier concept. L’entreprise envisage de confier sa préparation à une seule personne avec l’IA, puis de réunir les deux professionnels.

Je comparerais trois configurations : la démarche commune actuelle, une préparation individuelle suivie d’une discussion commune, et deux préparations indépendantes rapprochées ensuite. La troisième constitue délibérément une alternative que je propose. Elle examine si des travaux séparés font apparaître des questions supplémentaires, susceptibles de recevoir trop peu d’attention lorsque tout le monde part du même premier document.

Chaque configuration reçoit la même tâche délimitée et des documents utilisables publiquement ou expressément autorisés. On définit à l’avance ce qu’un document utile doit accomplir : identifier le public, signaler les hypothèses ouvertes et formuler une question de formation vérifiable. Une proposition peut sembler plausible tout en restant insuffisante sur l’un de ces points.

J’observerais ensuite la discussion commune. Des hypothèses fondamentales sont-elles réexaminées ? Des perspectives d’utilisateurs jusque-là absentes apparaissent-elles ? Les deux participants peuvent-ils expliquer pourquoi la direction choisie mérite d’être poursuivie ? Il s’agit d’observations proposées pour ce cas fictif. Elles renseignent sur la collaboration sans transformer un exercice court en prévision fiable de la performance organisationnelle.

Prévoir le travail nécessaire au changement

Brynjolfsson, Rock et Syverson modélisent, dans leur travail sur la courbe de productivité, des investissements immatériels complémentaires, notamment en processus et compétences. Ils peuvent temporairement dissocier la productivité mesurée de l’accumulation de capacités futures. Ce modèle économique comporte des applications historiques ; il ne garantit aucun succès à un projet actuel d’IA. [3]

Pour l’entreprise fictive, j’en déduirais une règle simple : concevoir la nouvelle collaboration prend aussi du temps. Quelqu’un doit clarifier la tâche, sélectionner les documents appropriés et essayer le nouveau format de réunion. Si cela mobilise des capacités, ce travail devrait apparaître dans la note de décision pour permettre d’apprécier l’investissement dans son ensemble.

L’entreprise devrait également préciser quel résultat réutilisable elle crée. Ce pourrait être une meilleure description de la tâche, une démarche praticable de décision commune ou une attente claire concernant la préparation. Évoquer simplement une phase d’apprentissage nécessaire n’explique pas pourquoi ce projet précis mérite d’être poursuivi. La contribution intermédiaire doit pouvoir être décrite et évaluée.

Changer de manière réversible avant de s’engager durablement

Comme première étape organisationnelle, je modifierais le moment où les personnes participent à une tâche clairement délimitée. La mission reste compréhensible, les perspectives nécessaires demeurent accessibles et chacun sait quand le groupe se réunira. Après plusieurs tâches comparables, l’organisation peut vérifier si la nouvelle séquence reste utile, sans s’appuyer uniquement sur un premier résultat encourageant.

Je rechercherais aussi les conséquences qu’une première évaluation du résultat pourrait manquer. Une personne absorbe-t-elle davantage de questions complémentaires ? Des choix importants sont-ils effectivement arrêtés dès le premier document, avant que d’autres puissent apporter leurs hypothèses ? La réunion commune raccourcit-elle tandis que la coordination ultérieure augmente ? Ces questions font partie de ma proposition d’évaluation ; elles ne sont pas des résultats rapportés de l’expérience chez P&G.

Cette distinction est également utile aux investisseurs. Une démonstration montre une capacité. Une manière de travailler réussie à plusieurs reprises apporte des éléments supplémentaires sur son utilisation dans une organisation. La présentation d’une entreprise devrait préciser lequel de ces niveaux elle peut déjà étayer. Le progrès peut ainsi être reconnu tandis que le travail organisationnel restant demeure visible et évaluable.

La distinction d’Evans me conduit donc à une question pour la prochaine réunion de planification : à quel moment avons-nous besoin d’exercer ensemble notre jugement, et quelle préparation pourrait l’améliorer ? Une réponse précise permet de faire évoluer conjointement les tâches et la collaboration. La décision sur la composition durable de l’équipe acquiert alors une base que d’autres peuvent examiner.