KI erleichtert die Aufgabe. Wie sollte sich die Zusammenarbeit ändern?

Wenn eine Person mit KI einen überzeugenden Vorschlag erarbeitet, stellt sich für eine Führungskraft bald die nächste Frage: Brauchen wir für diese Arbeit künftig dieselbe Besetzung? Zwischen der Qualität eines Vorschlags und der Zusammensetzung eines Teams liegt eine organisatorische Entscheidung. Sie verdient eine eigene Begründung.

Benedict Evans unterscheidet im Gespräch mit Lenny Rachitsky vom 31. Mai 2026 zwischen einer ausführbaren Aufgabe und dem umfassenderen Beitrag einer beruflichen Rolle. Das veröffentlichte Kapitel zu Beratungsleistungen beginnt bei 09:44. [1] Mich interessiert daran eine konkrete Anschlussfrage für Kliniken und Unternehmen: Welche Zusammenarbeit sollte sich verändern, wenn die Vorbereitung einer Aufgabe leichter wird?

Meine Antwort setzt bei der Reihenfolge an, in der Menschen zusammenarbeiten. Eine technische Verbesserung könnte gemeinsame Zeit früher, später oder an einer anderen Stelle sinnvoll machen. Diese Möglichkeiten lassen sich untersuchen, bevor aus einem überzeugenden Einzelresultat eine dauerhafte Personalentscheidung abgeleitet wird. Das folgende Vorgehen ist meine eigene Übertragung auf Organisationsgestaltung, keine im Gespräch oder in den Studien geprüfte Einführungsmethode.

Was ein Experiment zur Besetzung beitragen kann

Die 2026 veröffentlichte Untersuchung von Dell’Acqua und Kolleg:innen analysiert 791 Fachkräfte bei Procter & Gamble in einer eintägigen Produktentwicklungsaufgabe von 2024. Zufällig zugeteilte Einzelpersonen mit KI erreichten eine vergleichbare bewertete Vorschlagsqualität wie Zweierteams ohne KI. Beurteilt wurden Vorschläge; dauerhafte Zusammenarbeit und spätere Marktergebnisse wurden damit nicht nachgewiesen. [2]

Für eine Führungskraft eröffnet das eine überprüfbare Möglichkeit: Vielleicht benötigen bestimmte vorbereitende Tätigkeiten künftig weniger gleichzeitige Abstimmung. Ob dadurch ein fachlicher Austausch überflüssig wird, bleibt eine weitere Frage. Die Fähigkeit, einen Vorschlag zu formulieren, und die Bereitschaft verschiedener Beteiligter, ihn gemeinsam umzusetzen, sollten bei der eigenen Untersuchung getrennt beobachtet werden.

Bei einer Sitzung zur Produktentwicklung könnte eine Teilnehmerin beispielsweise technische und wirtschaftliche Gesichtspunkte in einem ersten Entwurf zusammenführen. Später muss trotzdem jemand entscheiden, welche Annahmen geprüft werden, welche Ressourcen verfügbar sind und welche Kundenfrage Vorrang erhält. Wie sich die Vorbereitung auf diese Entscheidungen auswirkt, wäre ein eigener Gegenstand der Bewertung.

Den Beitrag der Zusammenarbeit zerlegen

Ich würde vor einer Änderung der Besetzung fragen, weshalb die Beteiligten heute zusammenkommen. Einige liefern Informationen. Andere machen widersprüchliche Anforderungen sichtbar. Wieder andere können verbindlich über Ressourcen entscheiden. Dieselbe Person kann mehrere dieser Beiträge leisten. Eine bloße Liste von Stellenbezeichnungen zeigt diese Unterschiede nur unvollständig.

Für jeden Beitrag lässt sich anschließend beschreiben, wann er gebraucht wird. Muss eine klinische Perspektive bereits bei der Formulierung des Problems beteiligt sein? Kann eine wirtschaftliche Annahme zunächst vorbereitet und später gemeinsam geprüft werden? Welche Unsicherheit wird erst durch ein Gespräch mit den betroffenen Anwender:innen verständlich? Solche Fragen führen zu einer konkreteren Organisationsentscheidung als die allgemeine Forderung nach kleineren Teams.

Ein gutes Ergebnis dieser Betrachtung könnte eine veränderte Sitzung sein. Die Beteiligten erhalten eine vorbereitete Fragestellung, benennen vorab eigene Annahmen und nutzen die gemeinsame Zeit für deren Prüfung. Ebenso könnte deutlich werden, dass frühe gemeinsame Arbeit unverzichtbar bleibt, weil die Beteiligten bisher schon unterschiedliche Probleme meinen. Beide Möglichkeiten sollten offen geprüft werden.

Ein konstruiertes Beispiel aus der Medizintechnik

Ein fiktiver Medizintechnikhersteller möchte das Schulungsangebot zu einem bestehenden Gerät überarbeiten. Bisher erarbeiten eine Produktspezialistin und ein klinischer Anwendungsexperte gemeinsam die erste Konzeptskizze. Das Unternehmen erwägt, die Skizze künftig von einer Person mit KI vorbereiten zu lassen und beide erst anschließend zusammenzubringen.

Für die Untersuchung würde ich drei Varianten vergleichen: das heutige gemeinsame Vorgehen, eine Einzelvorbereitung mit anschließendem gemeinsamen Gespräch und zwei unabhängige Vorbereitungen mit späterer Zusammenführung. Die dritte Variante ist bewusst eine eigene Alternative. Sie prüft, ob getrennte Vorarbeit zusätzliche Fragen sichtbar macht, die bei einem einzigen frühen Entwurf zu wenig Raum erhalten.

Alle Varianten erhalten dieselbe begrenzte Aufgabenstellung und öffentlich verwendbare oder ausdrücklich freigegebene Unterlagen. Vorab wird beschrieben, was ein brauchbarer Entwurf leisten soll: die Zielgruppe klar benennen, offene Annahmen kennzeichnen und eine prüfbare Schulungsfrage formulieren. Ein Entwurf darf plausibel klingen und dennoch an einem dieser Punkte unzureichend sein.

Anschließend würde ich beobachten, was im gemeinsamen Gespräch geschieht. Werden grundlegende Annahmen wieder geöffnet? Kommen bislang fehlende Nutzerperspektiven hinzu? Können beide Beteiligten erklären, weshalb die ausgewählte Richtung verfolgt werden soll? Das sind vorgeschlagene Beobachtungen für diesen konstruierten Fall. Sie liefern Hinweise auf die Qualität der Zusammenarbeit, ohne aus einer kurzen Übung bereits eine belastbare Organisationsprognose zu machen.

Die Umstellung selbst als Arbeit einplanen

Brynjolfsson, Rock und Syverson modellieren in ihrer Arbeit zur Produktivitätskurve ergänzende immaterielle Investitionen, etwa in Prozesse und Fähigkeiten. Solche Investitionen können gemessene Produktivität zeitweise anders erscheinen lassen als den Aufbau künftiger Leistungsmöglichkeiten. Das ist ein ökonomisches Modell mit historischen Anwendungen; eine Erfolgsgarantie für ein heutiges KI-Vorhaben folgt daraus nicht. [3]

Für das fiktive Unternehmen würde ich daraus eine schlichte Planungsregel ableiten: Auch die Gestaltung der neuen Zusammenarbeit benötigt Zeit. Jemand muss die Aufgabenstellung verständlich machen, geeignete Unterlagen auswählen und die veränderte Besprechung erproben. Wenn dafür Kapazität gebunden wird, sollte diese Arbeit in der Entscheidungsvorlage sichtbar sein.

Zugleich sollte das Unternehmen benennen, welches wiederverwendbare Ergebnis entsteht. Das könnte eine bessere Aufgabenbeschreibung sein, ein bewährter Ablauf für gemeinsame Entscheidungen oder eine geklärte Erwartung an die Vorarbeit. Ein bloßer Verweis auf eine notwendige Lernphase erklärt noch nicht, weshalb gerade dieses Vorhaben weitergeführt werden sollte. Die Zwischenleistung muss sich beschreiben und beurteilen lassen.

Eine reversible Änderung vor einer dauerhaften Festlegung

Als ersten organisatorischen Schritt würde ich die zeitliche Besetzung einer klar abgegrenzten Aufgabe verändern. Der Arbeitsauftrag bleibt verständlich, die notwendigen Perspektiven bleiben erreichbar, und die Beteiligten wissen, wann sie wieder zusammenkommen. Nach mehreren vergleichbaren Aufgaben lässt sich prüfen, ob die neue Reihenfolge weiterhin hilfreich ist.

Dabei würde ich auch nach Folgen suchen, die bei der ersten Ergebnisbewertung leicht unsichtbar bleiben. Muss eine Person zusätzliche Rückfragen auffangen? Entstehen wichtige Entscheidungen faktisch schon im Entwurf, bevor andere Beteiligte ihre Annahmen einbringen können? Wird die gemeinsame Besprechung kürzer, während die spätere Abstimmung zunimmt? Diese Fragen sind Teil meiner vorgeschlagenen Prüfung, keine berichteten Ergebnisse des P&G-Experiments.

Für Investor:innen liegt darin ebenfalls eine nützliche Unterscheidung. Eine Demonstration zeigt eine Fähigkeit. Eine wiederholt erfolgreiche Arbeitsform liefert zusätzliche Hinweise darauf, wie diese Fähigkeit in einer Organisation nutzbar wird. Welche dieser Ebenen ein Unternehmen bereits belegen kann, sollte aus seiner Darstellung hervorgehen. So lässt sich Fortschritt anerkennen, ohne die noch offene organisatorische Arbeit unsichtbar zu machen.

Evans' Unterscheidung führt mich deshalb zu einer Frage, die sich in der nächsten Planungssitzung beantworten lässt: An welcher Stelle brauchen wir gemeinsame Urteilsbildung, und welche Vorbereitung könnte diese verbessern? Wer darauf eine genaue Antwort erarbeitet, kann Aufgaben und Zusammenarbeit zugleich weiterentwickeln. Eine Entscheidung über die dauerhafte Besetzung erhält dadurch eine nachvollziehbare Grundlage.