Quand les professionnels expérimentés hésitent face à l’IA

Une médecin expérimentée écoute la présentation d’une nouvelle application d’IA. Elle pose deux questions, décline pour le moment une proposition d’essai et retourne dans son service. Que savons-nous désormais de son attitude ? Nous connaissons une décision prise dans une situation précise. Ses raisons restent à comprendre. Y voir immédiatement un refus du changement revient à choisir une explication avant même que la conversation ait commencé.

Pour la direction d’un hôpital, d’une entreprise pharmaceutique ou d’un fabricant de dispositifs médicaux, cette distinction a des conséquences pratiques. Une question clinique sans réponse appelle une autre intervention qu’un manque de temps pour apprendre. Une inquiétude sur sa place dans la future organisation mérite encore un autre échange. Je propose de traduire les réserves en conditions que l’on peut examiner. Cette démarche est ma propre déduction organisationnelle ; les études citées n’en ont pas testé l’efficacité.

Ce que la recherche apporte à la conversation

Negash et ses collègues ont étudié huit groupes réunissant 39 médecins en Allemagne, entre juin 2022 et janvier 2023, puis publié en 2025. Preuves, supervision humaine et relation avec les patients structuraient leurs propos. Cet échantillon qualitatif révèle des raisons possibles, sans établir leur fréquence ni un effet causal de l’âge. [1]

Schaffernak et ses collègues ont interrogé 22 professionnels de l’ophtalmologie en Allemagne, Autriche et Suisse en juillet et août 2024, puis publié en 2025. Une ouverture à l’IA pouvait coexister avec des exigences techniques et organisationnelles insatisfaites. Autosélection et expériences différentes limitent la transposition ; ces entretiens ne classent pas les obstacles de façon représentative. [2]

Ces limites ont leur place dans toute discussion sur les professionnels expérimentés. Les deux travaux ne justifient pas une séparation entre jeunes innovateurs et collègues plus âgés sceptiques. Une objection ne permet pas davantage de déduire une peur cachée. Pour une organisation précise, une connaissance utile apparaît lorsqu’une personne explique sa propre condition et qu’il devient possible de déterminer si cette condition peut être satisfaite.

Nommer précisément la décision

Je commencerais par clarifier l’engagement demandé. S’agit-il de regarder une démonstration, de traiter un cas d’exercice protégé, d’utiliser un système au quotidien ou d’en approuver les résultats ? Ces accords n’ont pas les mêmes conséquences. Une invitation qui rassemble ces quatre étapes dans une seule demande rend toute réponse difficile à interpréter.

On pourrait expliquer : cette réunion porte sur l’examen d’un exemple fictif. Nous déciderons du déploiement plus tard, à partir d’informations supplémentaires. Cette délimitation rend la décision compréhensible. Elle ne promet aucune sécurité qui resterait à démontrer. Elle décrit ce que couvrirait réellement un accord, afin que la personne puisse se prononcer sur une proposition définie.

Le refus doit lui aussi avoir un objet. Concerne-t-il l’application précise, le calendrier proposé ou la tâche envisagée ? Une personne satisfaite d’une application peut en refuser une autre. Une personne qui manque de temps pour un essai aujourd’hui peut juger sa valeur clinique plausible. Ces possibilités doivent rester ouvertes pendant l’échange.

Traduire l’objection en condition

La question suivante la plus productive me semble être : quelle information ou quel changement influencerait votre décision ? La réponse devrait, autant que possible, se rattacher à un élément observable. Une inquiétude générale sur la fiabilité pourrait devenir une demande d’examiner certains cas exceptionnels. Une objection sur la charge de travail pourrait devenir l’exigence d’éviter une double saisie.

La personne qui conduit l’entretien devrait laisser la réponse déterminer la catégorie. Quelqu’un qui décrit une interface manquante ne devrait pas ensuite devoir expliquer sa limite de charge en termes psychologiques. Réciproquement, une inquiétude explicitement exprimée sur son rôle mérite une réponse concrète : quelles tâches devraient changer ? Quelles attentes demeureront ? Quelles conséquences sont déjà décidées et lesquelles restent ouvertes ?

Une objection que l’on peut examiner est également utile au fournisseur. Elle décrit une exigence avec davantage de précision qu’une demande de renforcer la confiance. Si l’application ne la satisfait pas actuellement, le fournisseur peut indiquer une limite défendable. Reconnaître un usage encore inadapté fait partie du travail entrepreneurial dans un environnement réglementé.

Un exemple hospitalier construit

Un hôpital fictif souhaite employer l’IA pour préparer des synthèses internes de supports de formation. Une médecin senior refuse d’abord de participer. La discussion révèle qu’elle devra ensuite approuver le contenu sans disposer de temps supplémentaire. La version des documents sources est également incertaine. Son objection porte sur deux conditions de travail précises.

Le responsable du projet pourrait donc organiser un exercice délimité : un support pédagogique explicitement fictif, une version des sources consignée et un créneau réservé à la relecture. Les questions auxquelles l’exercice doit répondre sont convenues au préalable. La médecin pourra alors examiner si le brouillon facilite la vérification et conserve les réserves importantes. Sa participation ne vaut pas approbation du futur processus.

Supposons qu’elle trouve la préparation utile, mais que la relecture demande plus de temps que prévu. Deux enseignements exploitables apparaissent. L’application pourrait avoir de la valeur ; l’organisation du travail prévue ne correspond pas encore au processus. Un simple taux de participation masquerait cette distinction. Un bref compte rendu peut la préserver sans étiqueter une personne comme réfractaire au changement.

Assumer la responsabilité de répondre

Une conversation sur les réserves crée aussi des obligations pour la direction. Dès qu’une objection peut être examinée, il devrait être clair qui obtiendra la réponse et quand une nouvelle décision sera utile. Si la version des sources reste incertaine, un autre exposé général sur l’IA apportera peu. L’action suivante découle de la lacune identifiée.

Je consignerais trois phrases : la condition encore ouverte est… ; telle personne ou fonction la clarifiera… ; nous déciderons ensuite de cette étape délimitée… . Il s’agit d’une proposition de collaboration, sans prétention à constituer une échelle scientifiquement validée. Elle sert à rendre les engagements et les points ouverts compréhensibles, sans créer une lourde procédure administrative.

Certaines objections ne peuvent être résolues en une semaine. Un report motivé devient alors une décision possible. D’autres conditions peuvent se révéler déjà remplies après une explication. Cela doit aussi devenir visible. Une démarche équitable permet aux deux parties de modifier leur appréciation sans perdre en crédibilité, puisque les raisons de ce changement sont accessibles.

Reconnaître le progrès dans le problème clarifié

J’évaluerais l’utilité locale de cette démarche à travers les décisions qu’elle rend possibles. Les objections deviennent-elles plus précises ? Peut-on regrouper les problèmes récurrents ? Les salariés reçoivent-ils des réponses à leurs véritables questions ? Distingue-t-on l’absence de preuve, le manque de capacité et un jugement professionnel délibéré ? Ce seraient des observations pertinentes lors des premières utilisations.

Les responsables devraient également réexaminer leur explication initiale. Plusieurs professionnels expérimentés signalant la même étape de vérification supplémentaire constituent une autre situation que trois inquiétudes distinctes. Si un changement promis ne se concrétise pas, la réunion suivante devrait traiter ce fait. Des réserves répétées peuvent alors rappeler précisément un engagement encore non tenu.

Comme médecin et fondateur, je vois dans ces échanges un apport essentiel : une description plus exacte du travail. Une personne expérimentée doit pouvoir exprimer un avis réfléchi sans devoir afficher de l’enthousiasme. Elle devrait pouvoir préciser les conditions dans lesquelles elle peut soutenir professionnellement la prochaine étape. Pour une organisation, cette information constitue une base pratique pour relier déploiement et responsabilité.