Wenn erfahrene Fachleute bei KI zögern: Welche Bedingung ist offen?

Eine erfahrene Ärztin hört sich die Vorstellung einer neuen KI-Anwendung an. Sie stellt zwei Rückfragen, sagt eine Erprobung vorerst ab und kehrt auf die Station zurück. Was wissen wir jetzt über ihre Haltung? Wir kennen eine Entscheidung in einer bestimmten Situation. Ihre Gründe müssen wir erst verstehen. Wer daraus sofort mangelnde Veränderungsbereitschaft ableitet, legt sich auf eine Erklärung fest, bevor das Gespräch begonnen hat.

Für die Führung einer Klinik, eines Pharmaunternehmens oder eines Medizintechnikherstellers ist diese Unterscheidung praktisch relevant. Eine ungeklärte fachliche Frage braucht eine andere Antwort als fehlende Einarbeitungszeit. Zweifel am eigenen Platz im künftigen Arbeitsablauf erfordern wiederum ein anderes Gespräch. Ich schlage vor, Vorbehalte in überprüfbare Bedingungen zu übersetzen. Das folgende Vorgehen ist eine eigene organisatorische Ableitung; seine Wirksamkeit wurde in den zitierten Studien nicht erprobt.

Was die Forschung zum Gespräch beiträgt

Negash und Kolleg:innen untersuchten acht Gesprächsgruppen mit 39 Ärzt:innen in Deutschland, erhoben von Juni 2022 bis Januar 2023 und veröffentlicht 2025. Wissenschaftliche Belege, menschliche Aufsicht und die Beziehung zu Patient:innen prägten ihre Aussagen. Die qualitative Auswahl liefert mögliche Gründe; sie bestimmt weder deren Häufigkeit noch einen ursächlichen Einfluss des Alters. [1]

Schaffernak und Kolleg:innen befragten im Juli und August 2024 insgesamt 22 augenmedizinische Fachkräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz; die Veröffentlichung erschien 2025. Zustimmung zu KI konnte mit ungelösten technischen und organisatorischen Anforderungen zusammenfallen. Selbstauswahl und unterschiedliche Nutzungserfahrung begrenzen die Übertragbarkeit. Auch diese Interviews erlauben keine repräsentative Rangfolge der Hindernisse. [2]

Diese Grenzen gehören in jedes Gespräch über erfahrene Fachleute. Die beiden Arbeiten rechtfertigen keine Einteilung in innovationsfreudige Junge und skeptische Alte. Ebenso wenig lässt sich aus einem Einwand zuverlässig eine verborgene Angst ablesen. Für eine konkrete Organisation entsteht der Erkenntnisgewinn erst, wenn eine Person ihre eigene Bedingung erklären kann und anschließend sichtbar wird, ob sich diese Bedingung erfüllen lässt.

Die Entscheidung genau benennen

Ich würde zunächst klären, wozu die Person gerade aufgefordert wird. Soll sie eine Vorführung ansehen, einen geschützten Übungsfall bearbeiten, ein System im Alltag verwenden oder dessen Ergebnisse freigeben? Diese Zusagen haben unterschiedliche Konsequenzen. Eine Einladung, die alle vier Schritte sprachlich zusammenzieht, macht jede Antwort schwer interpretierbar.

Hilfreich wäre etwa: Für diese Besprechung geht es um die Beurteilung eines künstlich erstellten Beispiels. Über einen Einsatz entscheiden wir später anhand anderer Unterlagen. Eine solche Eingrenzung schafft eine verständliche Entscheidung. Sie verspricht keine Sicherheit, die bislang ungeprüft ist. Sie beschreibt, worauf sich eine Zustimmung tatsächlich beziehen würde.

Auch die Absage braucht einen Gegenstand. Bezieht sie sich auf die konkrete Anwendung, den vorgesehenen Zeitpunkt oder die vorgeschlagene Aufgabe? Wer mit einer Anwendung gute Erfahrungen gemacht hat, kann eine andere trotzdem ablehnen. Wer heute keine Zeit für eine Erprobung hat, kann deren medizinischen Nutzen für plausibel halten. Diese Möglichkeiten sollten im Gespräch offenbleiben.

Den Einwand in eine Bedingung übersetzen

Die produktivste Anschlussfrage lautet für mich: Welche Information oder Veränderung würde Ihre Entscheidung beeinflussen? Ihre Antwort sollte möglichst an etwas Beobachtbares anknüpfen. Aus einer allgemeinen Sorge zur Zuverlässigkeit könnte die Bitte werden, bestimmte Ausnahmefälle zu prüfen. Aus einem Einwand zum Arbeitsaufwand könnte die Forderung nach einem Ablauf ohne doppelte Dateneingabe entstehen.

Dabei darf die Gesprächsführung der Person keine fertige Kategorie unterschieben. Wer eine fehlende Schnittstelle schildert, sollte seine Belastungsgrenze nicht anschließend psychologisch erklären müssen. Umgekehrt verdient eine ausdrücklich geäußerte Sorge um die eigene Rolle eine sachliche Antwort: Welche Aufgaben sollen sich ändern? Welche Erwartungen bleiben bestehen? Welche Folgen sind bereits beschlossen, welche tatsächlich offen?

Ein überprüfbarer Einwand ist auch für Anbieter wertvoll. Er beschreibt eine Anforderung genauer als die Aufforderung, mehr Vertrauen aufzubauen. Falls die Anwendung diese Anforderung derzeit nicht erfüllt, kann ein Hersteller eine belastbare Grenze benennen. Gerade in einem regulierten Umfeld gehört die Fähigkeit, einen noch unpassenden Einsatz zu erkennen, zur unternehmerischen Arbeit.

Ein konstruiertes Beispiel aus einer Klinik

Eine fiktive Klinik möchte interne Zusammenfassungen von Fortbildungsunterlagen mit KI vorbereiten. Eine Oberärztin lehnt die Teilnahme zunächst ab. Im Gespräch stellt sich heraus, dass sie anschließend für die fachliche Freigabe vorgesehen ist, dafür aber keine zusätzliche Zeit erhält. Außerdem ist unklar, welche Fassung der Unterlagen verwendet wird. Ihr Einwand betrifft zwei konkrete Arbeitsbedingungen.

Die Projektleitung könnte deshalb eine begrenzte Probe vorbereiten: ein ausdrücklich künstliches Fortbildungsbeispiel, eine festgehaltene Quellenfassung und ein reservierter Termin zur Durchsicht. Vorab wird vereinbart, welche Fragen die Probe beantworten soll. Die Oberärztin kann danach beurteilen, ob der Entwurf die Prüfung erleichtert und ob wichtige Einschränkungen sichtbar bleiben. Aus der Teilnahme folgt noch keine Freigabe des späteren Verfahrens.

Angenommen, die Oberärztin findet die Vorbereitung hilfreich, benötigt für die Prüfung aber länger als erwartet. Dann liegen zwei verwertbare Aussagen vor. Die Anwendung könnte einen Nutzen haben; der geplante Personaleinsatz passt bislang nicht zum Ablauf. Eine reine Teilnahmequote würde diesen Unterschied verdecken. Ein kurzes Ergebnisprotokoll kann ihn erhalten, ohne eine Person als grundsätzlich skeptisch zu etikettieren.

Verantwortung für die Antwort übernehmen

Ein Gespräch über Vorbehalte verpflichtet auch die Führung. Sobald ein Einwand als überprüfbar beschrieben ist, sollte klar sein, wer die Antwort beschafft und wann eine erneute Entscheidung sinnvoll wird. Bleibt die Frage nach der Quellenfassung ungeklärt, hilft ein weiterer allgemeiner Vortrag über KI wenig. Die nächste Handlung ergibt sich aus der benannten Lücke.

Ich würde dafür drei Sätze festhalten: Die offene Bedingung lautet …; diese Person oder Funktion klärt sie …; danach entscheiden wir über diesen begrenzten Schritt … . Das ist ein Vorschlag für die Zusammenarbeit, keine wissenschaftlich geprüfte Bewertungsskala. Sein Zweck liegt darin, Zusagen und offene Punkte nachvollziehbar zu machen.

Manche Einwände lassen sich nicht in einer Woche auflösen. Dann ist ein begründetes Zurückstellen eine mögliche Entscheidung. Andere Bedingungen könnten sich nach einer Erklärung als bereits erfüllt erweisen. Auch das sollte sichtbar werden. Eine faire Vorgehensweise erlaubt beiden Seiten, ihre Einschätzung zu ändern, ohne dadurch unglaubwürdig zu werden.

Fortschritt am geklärten Problem erkennen

Ob dieser Ansatz vor Ort hilft, würde ich an den Entscheidungen prüfen, die er ermöglicht. Werden Einwände genauer? Lassen sich wiederkehrende Probleme bündeln? Erhalten Mitarbeitende Antworten, die sich auf ihre Fragen beziehen? Wird zwischen fehlendem Nachweis, fehlender Kapazität und einer bewussten fachlichen Entscheidung unterschieden? Das wären sinnvolle Beobachtungen für die erste Anwendung des Vorgehens.

Auch Führungskräfte sollten ihre ursprüngliche Erklärung überprüfen. Wenn mehrere erfahrene Personen denselben zusätzlichen Prüfschritt benennen, ist das eine andere Lage als drei völlig verschiedene Sorgen. Wenn eine zugesagte Änderung ausbleibt, sollte die nächste Besprechung diesen Umstand behandeln. Wiederholte Vorbehalte können dann eine präzise Erinnerung an eine offene Verpflichtung sein.

Aus meiner Perspektive als Arzt und Gründer ist die entscheidende Leistung solcher Gespräche eine genauere Beschreibung der Arbeit. Eine erfahrene Person muss dafür weder begeistert auftreten noch die neue Technik vorsorglich ablehnen. Sie sollte sagen können, unter welchen Bedingungen sie den nächsten Schritt fachlich vertreten kann. Für eine Organisation ist diese Auskunft eine brauchbare Grundlage, um Einführung und Verantwortung zusammenzubringen.