Qui porte le résultat lorsque l’IA traverse plusieurs services ?

Une application d’IA peut faciliter le travail d’un service tout en compliquant le processus global. Cela peut arriver lorsque des documents transmis plus tôt suscitent davantage de questions ou qu’une amélioration technique atteint une équipe suivante déjà surchargée. La direction doit alors résoudre une question précise : une personne doit porter la responsabilité du résultat à travers les transmissions et pouvoir faire aboutir les décisions nécessaires.

Cette question m’intéresse comme médecin et fondateur, car un résultat technique prend son sens dans son utilisation. Une personne responsable devrait expliquer pour qui le processus doit s’améliorer, quel travail change et comment l’organisation tranche les conflits entre ces objectifs. Cela exige un mandat clair et une capacité d’action suffisante.

Un cas fictif avec trois perspectives raisonnables

Imaginons un groupe hospitalier qui souhaite simplifier l’arrivée des demandes d’achat internes. Les services spécialisés transmettent des documents de produit autorisés. Une équipe centrale en prépare une synthèse structurée. Le service des achats vérifie ensuite les informations et les questions ouvertes, avant que la personne habilitée décide des suites de la procédure d’achat. L’exemple ne contient aucune donnée de patient·e ni décision clinique.

L’équipe centrale souhaite passer moins de temps à retranscrire. L’informatique veut une application exploitable de manière fiable. Les achats ont besoin d’informations complètes et traçables pour éviter que les demandes de précision retardent le traitement. Ces trois objectifs sont raisonnables. Leur réalisation ne définit pourtant pas encore un critère commun permettant de juger si une demande a été mieux traitée.

Dans cet essai construit, l’IA produit la synthèse plus rapidement. L’équipe centrale la transmet donc plus tôt. Certaines incohérences auparavant résolues à cette étape arrivent désormais aux achats, qui adressent des questions supplémentaires aux services spécialisés. Sans examiner l’ensemble du processus, il reste difficile de savoir si le bilan est favorable. Cette histoire ne rapporte aucun résultat observé ; elle illustre un mécanisme possible de déplacement du travail.

Définir le résultat au moment de préparer la décision suivante

Je délimiterais le processus depuis la réception de la demande autorisée jusqu’à un dossier de décision professionnellement utilisable. La personne habilitée à décider doit distinguer les informations confirmées des questions ouvertes. Une question non résolue peut constituer un élément acceptable du dossier lorsque son statut et la fonction qui doit la traiter sont clairs.

Le statut « terminé » devient ainsi vérifiable. Il n’exige ni une complétude parfaite ni une décision d’achat déjà prise par l’IA. Il décrit le travail à achever pour préparer la prochaine décision de manière responsable. Les fonctions concernées devraient vérifier, sur des exemples ordinaires, contradictoires et incomplets, qu’elles appliquent cette définition de la même façon.

Le cadre MRC de 2021 examine les interventions complexes en relation avec leur contexte organisationnel et les parties concernées. C’est une méthode destinée à la recherche. La répartition proposée ici relève de mon raisonnement organisationnel et ne constitue pas un résultat d’efficacité testé par ce cadre. [1]

Relier la responsabilité du résultat aux droits de décision

La direction pourrait confier cette responsabilité à la personne qui dirige déjà l’ensemble du processus d’achat. Son mandat serait d’évaluer bénéfices, effort et effets indirects dans les différents services. Elle aurait besoin d’accéder aux informations pertinentes et d’une procédure convenue pour résoudre les exigences contradictoires. Inscrire un nom dans un tableau sans ces possibilités ne résout pas le conflit.

Le mandat devrait préciser quelles modifications cette personne peut décider. Il pourrait s’agir de l’ordre des étapes, du format de transmission et de l’utilisation limitée d’un budget d’amélioration commun. Les changements d’autorisations professionnelles, de données permises ou de règles fondamentales d’achat restent du ressort des fonctions compétentes. Cet accord organisationnel ne remplace aucune responsabilité juridique ou professionnelle existante.

Le cadre volontaire du NIST prévoit des rôles et des voies de communication clairs, ainsi qu’une responsabilité de la direction pour les décisions relatives aux risques de l’IA. Il ne définit aucun poste particulier. Ma proposition y ajoute une personne qui rassemble les conséquences sur le processus complet. [2]

Préciser les droits de chaque fonction

Dans l’exemple, les services spécialisés répondent de la signification des informations qu’ils fournissent et des réponses aux questions relevant de leur expertise. L’équipe centrale assure la préparation convenue. L’informatique assure l’exploitation dans les conditions techniques définies. Les achats déterminent avec les autres participants les informations nécessaires à leur travail. Chaque résultat reste soumis à l’approbation d’une fonction qualifiée désignée.

Chacune de ces fonctions peut formuler une objection justifiée. L’essentiel est de la rendre traitable : quelle exigence est concernée, quel exemple montre le problème et quelle décision faut-il prendre ensuite ? Une remarque générale comme « la qualité reste insuffisante » ne précise pas si une information manque, si une erreur existe ou si deux services ont des attentes différentes.

Une décision peut nécessiter plusieurs accords. La personne responsable du résultat doit les intégrer à sa planification, avec une suppléance et un délai de réponse. Dans cette proposition, une absence de réponse demeure un point ouvert. Elle n’est ni assimilée à un accord ni remplacée silencieusement par le jugement de la personne responsable de la technique.

Montrer le travail déplacé dans le même relevé

Pour chaque transmission, je propose un relevé simple : quel élément est transmis, qui l’accepte, quel travail reste ouvert et où vont les questions ? Le temps de travail actif et le temps d’attente sont enregistrés séparément. Le premier peut diminuer alors que de nouvelles files d’attente allongent le traitement global. Ces mesures correspondent à des intérêts différents parmi les personnes concernées.

L’IHI recommande des mesures d’équilibrage, en complément des mesures de résultat et de processus, pour rendre visibles d’éventuels désavantages ailleurs. [3] Dans le cas fictif, j’examinerais donc le traitement central avec les questions adressées aux achats et le travail de clarification supplémentaire dans les services spécialisés. Un service peut réaliser une amélioration locale utile dont le bénéfice global reste à établir.

Le relevé commun doit préserver les différences entre catégories de dossiers. Une demande standard brève peut se comporter autrement qu’une demande contenant des documents contradictoires. Un volume supérieur de cas simples peut masquer des problèmes sur les cas difficiles lorsqu’on regarde uniquement les totaux. L’évaluation doit donc préciser également le travail non recueilli et les personnes ayant fourni des retours.

Décider explicitement du conflit de ressources

Supposons qu’une vérification supplémentaire à l’entrée donne davantage de travail à l’équipe centrale et évite ensuite des questions aux achats. L’équipe a alors besoin d’une décision sur cette répartition. La personne responsable du résultat peut présenter ensemble l’effort total attendu, la charge pour chaque participant et l’incertitude de l’estimation. La direction compétente décide si le déplacement est souhaitable et quelles ressources y seront consacrées.

Continuer à évaluer chaque service uniquement avec son ancien indicateur local aide peu. Une personne mesurée exclusivement sur la rapidité de transmission reçoit une autre consigne qu’une personne chargée de préparer un dossier utilisable. Dans cet exemple, les objectifs se contredisent. La direction devrait résoudre ce conflit visiblement avant d’attribuer à l’application technique la responsabilité du comportement obtenu.

Même un déplacement favorable dans le calcul peut être inadapté. Il peut mobiliser du temps spécialisé particulièrement rare ou compliquer l’apprentissage des nouveaux collègues. Les retours qualitatifs appartiennent donc à la décision. L’organisation devrait préciser quel inconvénient elle accepte consciemment, comment elle le limite et quand elle le réexaminera.

Commencer par une transmission et réexaminer le mandat

Pour un premier exercice, je choisirais une transmission fréquente. Les participants traitent ensemble une demande fictive ordinaire, une incomplète et une contradictoire. Pour chacune, ils décrivent l’entrée attendue, le résultat acceptable et le parcours d’une question. Les différences deviennent des décisions ouvertes précises. Cet exercice vérifie la compréhension commune ; il ne démontre pas la réussite d’une exploitation ultérieure.

Après une période d’utilisation convenue, la personne responsable du résultat examine les questions et répartitions de travail effectivement consignées. Le travail s’est-il déplacé ? La fonction compétente a-t-elle pu résoudre les objections à temps ? Une modification technique a-t-elle touché les critères communs d’évaluation ? Si cette personne manque de pouvoirs pour traiter ces questions, son mandat doit changer ou être rattaché ailleurs dans l’organisation.

Pour moi, ce lien entre résultat et capacité de décision est central. L’organisation continue à avoir besoin de spécialisation professionnelle. Elle a aussi besoin d’une personne explicitement chargée de suivre ce qui se passe entre ces contributions spécialisées. L’introduction de l’IA devient ainsi une transformation commune du processus, avec une responsabilité compréhensible pour ce qui arrive finalement aux personnes qui en dépendent.