Wer verantwortet das Ergebnis, wenn KI mehrere Abteilungen betrifft?

Eine KI-Anwendung kann die Arbeit einer Abteilung erleichtern und zugleich den gesamten Vorgang erschweren. Das geschieht beispielsweise, wenn früher weitergeleitete Unterlagen zusätzliche Rückfragen auslösen oder eine technische Verbesserung auf eine bereits überlastete Folgestelle trifft. Für die Unternehmensleitung entsteht dann eine konkrete Aufgabe: Jemand muss das Ergebnis über die Übergaben hinweg verantworten und die dafür notwendigen Entscheidungen herbeiführen können.

Mich interessiert diese Aufgabe als Arzt und Gründer, weil ein technisches Ergebnis erst durch seine Verwendung Bedeutung erhält. Eine verantwortliche Person sollte erklären können, für wen der Ablauf besser werden soll, wessen Arbeit sich verändert und wie die Organisation einen Konflikt zwischen diesen Zielen entscheidet. Das verlangt einen klaren Auftrag und ausreichend Handlungsspielraum.

Ein erfundener Fall mit drei vernünftigen Perspektiven

Stellen wir uns eine Krankenhausgruppe vor, die den Eingang interner Beschaffungsanfragen vereinfachen möchte. Fachabteilungen reichen freigegebene Produktunterlagen ein. Eine zentrale Stelle erstellt daraus eine strukturierte Übersicht. Der Einkauf prüft anschließend Angaben und offene Fragen, bevor die zuständige Führungskraft über das weitere Beschaffungsverfahren entscheidet. Das Beispiel enthält keine Patientendaten und keine klinische Entscheidung.

Die zentrale Stelle möchte weniger Zeit mit Übertragung verbringen. Die IT möchte eine zuverlässig betreibbare Anwendung. Der Einkauf braucht vollständige, nachvollziehbare Angaben, damit Rückfragen nicht die weitere Bearbeitung verzögern. Alle drei Ziele sind sinnvoll. Aus ihrer Erfüllung ergibt sich jedoch noch kein gemeinsames Kriterium dafür, wann eine Anfrage tatsächlich besser bearbeitet wurde.

Im konstruierten Versuch erzeugt KI die Übersicht schneller. Die zentrale Stelle leitet sie deshalb früher weiter. Einige bislang dort geklärte Unstimmigkeiten erreichen nun den Einkauf, der zusätzliche Rückfragen an die Fachabteilungen stellt. Ob dies insgesamt günstiger oder ungünstiger ist, bleibt ohne gemeinsame Betrachtung offen. Die Geschichte behauptet kein beobachtetes Ergebnis; sie zeigt einen möglichen Mechanismus der Arbeitsverlagerung.

Das Ergebnis am Übergang zur nächsten Entscheidung definieren

Ich würde den betrachteten Vorgang vom Eingang der freigegebenen Anfrage bis zu einer fachlich verwendbaren Vorlage abgrenzen. Die nächste entscheidungsbefugte Person muss erkennen können, welche Angaben bestätigt sind und was noch offenbleibt. Eine ungeklärte Frage darf dabei ein zulässiger Bestandteil der Vorlage sein, wenn ihr Status und ihre zuständige Stelle erkennbar sind.

Damit erhält „fertig“ eine überprüfbare Bedeutung. Der Status verlangt weder perfekte Vollständigkeit noch eine von der KI vorweggenommene Beschaffungsentscheidung. Er beschreibt, welche Arbeit abgeschlossen sein muss, damit die nächste Entscheidung verantwortbar vorbereitet werden kann. Die beteiligten Funktionen sollten an gewöhnlichen, widersprüchlichen und unvollständigen Beispielen prüfen, ob sie diese Definition gleich anwenden.

Das MRC-Rahmenwerk von 2021 betrachtet komplexe Interventionen im Zusammenhang mit ihrem organisatorischen Umfeld und den betroffenen Beteiligten. Es ist eine methodische Anleitung für Forschung. Die folgende Aufgabenverteilung ist meine betriebliche Ableitung und kein dort geprüfter Wirksamkeitsbefund. [1]

Ergebnisverantwortung mit Entscheidungen verbinden

Die Leitung könnte der für den gesamten Beschaffungsvorgang zuständigen Führungskraft die Ergebnisverantwortung übertragen. Diese Person erhält den Auftrag, Nutzen, Aufwand und Nebenfolgen über die beteiligten Bereiche hinweg zu beurteilen. Dazu braucht sie Zugang zu den relevanten Informationen und ein festgelegtes Verfahren, um widersprüchliche Anforderungen zu klären. Ein Name in einer Tabelle ohne diese Möglichkeiten löst den Konflikt nicht.

Der Auftrag sollte ausdrücklich beschreiben, welche Änderungen die Person selbst entscheiden darf. Dazu könnten Reihenfolge, Übergabeformat und die begrenzte Verwendung eines gemeinsamen Verbesserungsbudgets gehören. Änderungen an fachlichen Freigaben, zulässigen Daten oder grundlegenden Beschaffungsregeln bleiben bei den dafür zuständigen Stellen. Der Text beschreibt eine organisatorische Vereinbarung; er ersetzt keine bestehende Rechts- oder Fachverantwortung.

Im freiwilligen NIST-Rahmenwerk sind nachvollziehbare Rollen, Kommunikationswege und die Verantwortung der Leitung für KI-Risikoentscheidungen vorgesehen. Diese Orientierung legt keinen bestimmten Stellenzuschnitt fest. Mein Vorschlag ergänzt sie um eine Person, die die Folgen für den vollständigen Arbeitsablauf zusammenführt. [2]

Die Rechte der einzelnen Funktionen konkret halten

Die Fachabteilungen verantworten im Beispiel die Bedeutung der von ihnen bereitgestellten Angaben und die Beantwortung fachlicher Rückfragen. Die zentrale Stelle verantwortet die vereinbarte Vorbereitung. Die IT verantwortet den Betrieb innerhalb der festgelegten technischen Bedingungen. Der Einkauf legt gemeinsam mit den weiteren Beteiligten fest, welche Angaben für seine Bearbeitung erforderlich sind. Die jeweilige Ergebnisfreigabe bleibt einer benannten qualifizierten Funktion zugeordnet.

Jede dieser Funktionen kann einen begründeten Einwand haben. Entscheidend ist, dass er eine bearbeitbare Form erhält: Welche Anforderung ist betroffen, welches Beispiel zeigt das Problem und welche nächste Entscheidung wird benötigt? Eine pauschale Aussage wie „Die Qualität stimmt noch nicht“ lässt offen, ob Informationen fehlen, ein Fehler vorliegt oder zwei Bereiche unterschiedliche Erwartungen haben.

Eine Entscheidung kann mehrere Zustimmungsvoraussetzungen haben. Das sollte die Ergebnisverantwortung in ihrer Planung berücksichtigen, einschließlich einer Vertretung und einer Frist für die Antwort. Eine ausbleibende Antwort wird in diesem Vorschlag als offener Punkt geführt. Sie wird weder als Zustimmung gewertet noch stillschweigend durch die Einschätzung der technisch verantwortlichen Person ersetzt.

Verlagerte Arbeit in derselben Übersicht zeigen

Für jede Übergabe schlage ich eine einfache Aufzeichnung vor: Was wird übergeben, wer nimmt es an, welche Arbeit bleibt offen und wohin gehen Rückfragen? Ergänzend werden aktive Bearbeitungszeit und Wartezeit getrennt erfasst. Die aktive Zeit kann sinken, während ein Vorgang durch neue Warteschlangen länger dauert. Beide Größen betreffen unterschiedliche Interessen der Beteiligten.

Das IHI empfiehlt neben Ergebnis- und Ablaufmaßen auch Ausgleichsmaße, um mögliche Nachteile an anderer Stelle sichtbar zu machen. [3] Im erfundenen Fall würde ich deshalb die Bearbeitung der zentralen Stelle gemeinsam mit Rückfragen beim Einkauf und zusätzlichem Klärungsaufwand in den Fachabteilungen betrachten. Ein eigener Bereich kann eine wichtige Teilverbesserung erreichen, deren Gesamtnutzen noch geklärt werden muss.

Die gemeinsame Übersicht sollte Unterschiede zwischen Fallarten erhalten. Eine knappe Standardanfrage kann anders reagieren als eine Anfrage mit widersprüchlichen Unterlagen. Wenn nur die Summe betrachtet wird, kann eine größere Menge einfacher Fälle ein Problem bei schwierigen Vorgängen verdecken. Die Auswertung erklärt deshalb auch, welche Arbeit nicht erfasst wurde und welche Beteiligten Rückmeldung gegeben haben.

Den Ressourcenkonflikt ausdrücklich entscheiden

Angenommen, eine zusätzliche Eingangsklärung würde der zentralen Stelle Arbeit aufgeben und dem Einkauf spätere Rückfragen ersparen. Dann braucht das Team eine Entscheidung über diese Verteilung. Die Ergebnisverantwortung kann den erwarteten Gesamtaufwand, die Belastung der Beteiligten und die Unsicherheit der Schätzung nebeneinanderlegen. Die zuständige Leitung entscheidet, ob die Verlagerung erwünscht ist und welche Ressourcen dafür bereitstehen.

Es hilft wenig, jeder Abteilung weiterhin nur ihre bisherige lokale Kennzahl vorzugeben. Wer ausschließlich an möglichst schneller Weiterleitung gemessen wird, erhält einen anderen Auftrag als jemand, der eine möglichst verwendbare Vorlage vorbereiten soll. Das ist in diesem Beispiel ein Widerspruch der Ziele. Er sollte durch die Leitung sichtbar aufgelöst werden, bevor die technische Anwendung für das unerwünschte Verhalten verantwortlich gemacht wird.

Auch eine rechnerisch günstige Verlagerung kann unpassend sein. Vielleicht bindet sie besonders knappe Fachzeit oder erschwert die Einarbeitung neuer Kolleg:innen. Deshalb gehören qualitative Rückmeldungen in den Beschluss. Die Organisation sollte benennen, welchen Nachteil sie bewusst in Kauf nimmt, wie er begrenzt wird und wann sie diese Entscheidung erneut betrachtet.

Mit einer Übergabe beginnen und den Auftrag überprüfen

Für einen ersten Durchlauf würde ich eine einzige häufige Übergabe auswählen. Die Beteiligten bearbeiten gemeinsam eine gewöhnliche, eine unvollständige und eine widersprüchliche fiktive Anfrage. Sie beschreiben jeweils den erwarteten Eingang, das akzeptable Ergebnis und den Weg einer Rückfrage. Unterschiede werden als konkrete offene Entscheidungen festgehalten. Ein solcher Durchlauf prüft Verständlichkeit; er ist kein Nachweis für einen erfolgreichen späteren Betrieb.

Nach einer vereinbarten Nutzungsphase betrachtet die Ergebnisverantwortung die tatsächlich dokumentierten Rückfragen und Arbeitsanteile. Hat sich Arbeit verlagert? Konnte die zuständige Funktion Einwände rechtzeitig klären? Wurde eine technische Änderung vorgenommen, die den gemeinsamen Prüfmaßstab berührt? Falls die Person diese Fragen mangels Befugnissen nicht bearbeiten kann, muss ihr Auftrag geändert oder an anderer Stelle verankert werden.

Für mich ist genau diese Verbindung von Ergebnis und Entscheidungsfähigkeit zentral. Die Organisation braucht weiterhin fachliche Spezialisierung. Zugleich sollte jemand verbindlich verfolgen, was zwischen den spezialisierten Beiträgen geschieht. Eine KI-Einführung wird dadurch als gemeinsame Veränderung des Arbeitsablaufs behandelbar, mit nachvollziehbaren Zuständigkeiten für das, was am Ende bei den Menschen ankommt.