Entre les consultations, qui prend en charge les questions des patients ?

Dans le service de consultations externes d’un hôpital fictif, une patiente écrit après son rendez-vous. Elle a reçu un autre courrier et ne sait pas s’il modifie ce qui avait été convenu. Un assistant d’IA lui en explique clairement le contenu et lui suggère de contacter le service. L’échange semble utile. Pourtant, le service peut encore n’avoir aucune tâche attribuée, aucune personne chargée de préparer une réponse et aucun élément montrant que l’incertitude a été levée.

Avant de proposer un compagnon d’IA entre les consultations, je poserais donc une question à la direction médicale : pour quelles demandes des patients l’établissement prend-il un engagement qu’il peut réellement tenir ? La possibilité de poursuivre une conversation ouvre des perspectives. Sa valeur dépend de ce qui se passe lorsque la prochaine étape utile nécessite une personne, un document ou un rendez-vous.

Une question issue du débat public

Dans un épisode de Stanford Online publié le 25 novembre 2025, Syed Mohiuddin, Matt Lungren et Justin Norden discutent de l’IA en dehors des consultations. Cet échange a inspiré la question de cet article sur le travail entre les rendez-vous. Il propose une perspective d’avenir, sans démonstration d’efficacité. L’épisode complet est accessible ici. [1]

Je traduirais cette ambition par une question de conception plus précise. Le patient peut-il voir ce que le service a compris, quelle équipe a accepté la responsabilité de sa demande et ce qui se passera ensuite ? Ce sont des états distincts. Un message peut être arrivé sans avoir été évalué. Une question peut recevoir une explication exacte tout en nécessitant encore une décision que cette explication ne permet pas de prendre.

Deux interventions, des résultats différents

Une étude de 2024 à UC San Diego a réparti aléatoirement 52 médecins volontaires en soins primaires entre accès immédiat et différé à des réponses pré-rédigées. La lecture prenait davantage de temps ; la durée de rédaction ne changeait pas significativement. Cette courte étude dans un seul système de soins ne mesurait pas la résolution des demandes. [2]

Pour la direction, je garderais la question de la mesure ouverte au-delà de la rédaction. Le temps nécessaire pour préparer une réponse décrit une partie du service. Dans l’évaluation que je propose, il faudrait aussi vérifier si le patient a atteint la bonne personne et compris la prochaine étape. Comparer des produits uniquement sur le temps de rédaction ne permet pas de répondre à ces questions supplémentaires.

Le rapport PRO-TECT de 2025 comparait, chez des patients atteints de cancer métastatique, le signalement hebdomadaire des symptômes, avec alertes à l’équipe soignante, aux soins habituels, dans 52 cabinets d’oncologie américains répartis aléatoirement. Les passages aux urgences diminuaient ; la survie ne différait pas significativement. Cette intervention combinée en cancérologie ne démontre directement rien sur les agents conversationnels génératifs ni sur la messagerie hospitalière générale. [3]

J’en tire la proposition d’évaluer tout le parcours, de la préoccupation du patient à une réponse appropriée. Pour un essai local, je consignerais les éléments réellement disponibles : une réponse, une personne capable d’agir et une voie de retour si la demande reste ouverte. La direction pourrait ainsi voir où une conversation prometteuse laisse encore une tâche inachevée.

Définir le service avant son interface

Pour une première mise en place, je choisirais un parcours ambulatoire existant et un ensemble défini de questions. Retrouver un document approuvé, expliquer l’organisation d’un rendez-vous et solliciter une décision médicale individuelle impliquent des travaux différents. Un même message peut contenir les trois demandes. Une catégorie comme « demande administrative » devrait donc rester modifiable lorsque son contenu réel exige un autre circuit de traitement.

L’explication destinée aux patients devrait décrire le service disponible, ses heures de présence et ce qui se passe pour les demandes hors de son périmètre. Ces indications doivent correspondre aux capacités réelles. Lorsqu’un canal n’est pas surveillé en permanence, l’interface ne doit pas laisser penser qu’une observation clinique continue est assurée. L’établissement doit conserver son circuit habituel pour les préoccupations urgentes ; cet article ne propose aucun seuil de triage clinique.

Le guide américain SAFER sur la communication recommande des accusés de réception traçables, une procédure pour les messages non traités et un remplacement en cas d’absence. Il aborde aussi les attentes concernant les délais de réponse. Ce sont des recommandations de sécurité, sans preuve d’efficacité de l’IA ni portée juridique allemande. [4]

Suivre une demande pendant sa transmission

Pour la question fictive concernant le courrier, je distinguerais la réception, l’acceptation par l’équipe responsable, l’action convenue et la clôture. Chaque état devrait avoir un sens clair. Un accusé automatique confirme l’arrivée du message. L’acceptation signifie que le service désigné a pris la tâche en charge. La clôture consigne la manière dont la demande a été traitée. Une demande non résolue conserve son état ouvert, son destinataire responsable et sa prochaine action.

La transmission devrait conserver la question initiale du patient à côté de tout résumé produit par l’IA. Elle devrait préciser ce que l’assistant a déjà répondu et quelle incertitude subsiste. Sinon, le personnel risque de répondre au résumé en perdant de vue la raison pour laquelle le patient avait écrit. Le professionnel qui reçoit la demande doit pouvoir corriger l’interprétation et réorienter le dossier vers le circuit adapté.

Une transmission nécessite aussi une solution lorsque personne ne l’accepte. La direction devrait désigner le service chargé de combler cette lacune, y compris lors des absences et des changements d’équipe. Ajouter des destinataires en copie laisse entière la question de l’acceptation. Le système devrait rendre une tâche non acceptée visible pour une personne habilitée à résoudre ce problème.

Je testerais ces états avec des conversations fictives avant d’inviter des patients : une question contenant deux demandes, un destinataire absent, une réponse peu claire et une personne incapable d’utiliser le portail. L’exercice examine si l’organisation sait ce qui doit se passer ensuite. Le réussir ne démontre ni la sécurité clinique ni le bon fonctionnement du service à grande échelle.

Mesurer le parcours jusqu’à la résolution

Pour une évaluation circonscrite, je compterais les demandes nécessitant une suite et relèverais combien ont trouvé un destinataire responsable. Je distinguerais le délai jusqu’à l’accusé de réception, jusqu’à l’évaluation professionnelle et jusqu’à une prochaine étape convenue. Les limites temporelles pertinentes nécessitent un accord professionnel local. Un accusé automatique rapide devrait rester identifiable comme un événement à part entière.

La clôture doit aussi être vérifiée du point de vue du patient. Sur un échantillon, je demanderais si la personne comprend ce qui va se passer et sait qui contacter si cela ne se produit pas. Une confirmation de lecture ne suffit pas à le déterminer. Les relances sans réponse, les contacts répétés et les demandes rouvertes après une clôture apparente doivent rester dans l’évaluation.

Des questions supplémentaires peuvent révéler un besoin jusque-là insatisfait. Elles peuvent aussi résulter d’explications confuses ou de canaux qui font double emploi. Le seul volume de messages ne permet de retenir aucune de ces interprétations. Il faut en examiner les raisons avec l’effort du personnel dans l’ensemble du service. Les personnes qui ont refusé l’accès numérique ou nécessité un autre canal devraient également être prises en compte, afin que l’évaluation dépasse le cas de celles qui ont pu mener l’échange numérique à son terme.

Comme médecin et fondateur d’aiomics, je m’intéresse à ce passage d’une capacité technique à un engagement de l’organisation dès lors que des personnes s’y fient. J’évaluerais un service entre les consultations selon son périmètre défini, son circuit de réponse doté en personnel et les éléments montrant que les patients atteignent une prochaine étape appropriée. La décision d’investissement suivante devrait découler de ces observations, y compris des demandes que le service ne parvient toujours pas à résoudre.