Stratégie d’IA : quelles hypothèses soutiennent le projet ?

Un groupe hospitalier apprécie la démonstration d’une entreprise d’IA. L’équipe clinique y voit une application utile. Le plan de développement de l’entreprise interprète cet intérêt comme le signe qu’un nouveau marché s’ouvre. Un budget est proposé pour recruter des commerciaux et élargir le produit. Ce bref récit contient déjà plusieurs décisions : le problème est-il assez important, l’organisation concernée paiera-t-elle, et le déploiement pourra-t-il aboutir pendant la période que l’entreprise peut financer ?

Cet exemple est construit. Je voudrais rendre ces liens visibles avant d’engager le budget d’expansion. Un tableur peut produire un résultat cohérent alors que l’explication commerciale qui le sous-tend reste incomplète. La question utile est de savoir quelle hypothèse rend l’allocation proposée raisonnable et quels éléments conduiraient à la modifier.

Donner un sujet et un verbe à chaque lien

L’exposé d’Aswath Damodaran sur NVIDIA, présenté seul en juin 2023, a suscité cette réflexion sur la transformation d’une perspective liée à l’IA en hypothèses examinables. 1

Commencez par une phrase expliquant comment le bénéfice recherché devient une activité viable. Dans notre exemple : un service clinique rencontre un problème récurrent, son personnel adopte une application, l’hôpital peut en autoriser et en soutenir l’utilisation, puis une personne responsable d’un budget achète un accès durable à un prix permettant d’assurer le service. Chaque transition mérite son explication.

Je demanderais à l’équipe de remplacer les termes généraux par des actions observables. La « demande » devient un groupe identifié qui choisit de traiter un problème précis dans un délai défini. L’« adoption » devient l’accomplissement répété du travail prévu dans les conditions convenues. La « capacité de croissance » signifie que le client suivant reçoit le service sans nécessiter une organisation de prestation entièrement nouvelle. Ces descriptions restent des hypothèses tant que les observations pertinentes manquent.

Les désaccords deviennent ainsi plus utiles. Une médecin peut juger le problème important alors que le responsable des opérations doute de la capacité disponible pour le déploiement. Une collègue des finances peut reconnaître le bénéfice opérationnel tout en demandant à quel budget rattacher l’achat. Leurs réponses portent sur différents liens d’une même proposition.

Distinguer bénéfice, achat et revenu de l’entreprise

Pour une stratégie dans la santé, je consignerais trois éléments séparés : qui bénéficie de l’amélioration, qui contrôle les ressources nécessaires pour l’obtenir et comment l’entreprise gagne assez pour continuer à la fournir. Il arrive que la même organisation occupe les trois positions. Les personnes responsables, les périodes budgétaires et les conditions peuvent néanmoins différer.

Supposons que l’application fictive réduise les interruptions d’une équipe clinique. Cet effet mérite d’être étudié. Le plan de développement doit également expliquer ce que l’hôpital peut faire de cette amélioration. Elle pourrait améliorer les conditions de travail, libérer une capacité utilisable ou permettre une autre organisation du service. Chaque possibilité appelle ses propres éléments probants. Un chiffre de minutes économisées laisse à lui seul la décision budgétaire ouverte.

L’entreprise doit ensuite expliquer le prix proposé et le travail nécessaire pour fournir ce bénéfice de manière fiable. Un produit utile peut rencontrer une procédure d’achat plus lente que ne le permet son plan de financement. Des utilisateurs enthousiastes et une personne identifiée comme responsable du budget sont des observations précieuses. Aucune des deux n’établit la date d’un contrat. C’est ici que la stratégie rejoint le calcul distinct du coût complet de l’achat ou du développement d’une IA.

Indiquer ce qui étaye chaque hypothèse

Sur la page de NYU présentant son livre, Damodaran relie les récits d’entreprise aux paramètres de valorisation et propose de les réviser face aux événements. La valorisation reflète les jugements de son auteur. 2

Pour une décision opérationnelle, j’ajouterais à chaque hypothèse importante une courte fiche : l’observation, sa date, la population ou le segment de clientèle concerné et ce qui reste déduit. Une démonstration, un échange avec un acheteur potentiel, un accord signé et une utilisation répétée répondent à des questions différentes. Ces distinctions devraient rester visibles lorsque la stratégie est présentée au conseil d’administration.

Une prévision peut raisonnablement reposer sur des hypothèses. La fiche doit en rendre le statut compréhensible. Si le délai de déploiement provient d’un hôpital particulièrement coopératif, indiquez cette origine. Si la disposition à payer est issue d’un entretien, précisez qui a répondu et si cette personne contrôle les ressources concernées. Si un taux est une estimation interne de planification, conservez cette mention lorsqu’il apparaît dans un graphique.

Je noterais aussi l’explication alternative la plus solide. Des réactions positives peuvent traduire de la politesse, un intérêt pour la recherche ou de l’enthousiasme pour une fonction absente du produit prévu. Se demander quelle observation permettrait de départager ces explications aide à définir ce que le prochain échange ou essai doit établir. Cela peut aussi montrer que des éléments disponibles servent à répondre à une question qu’ils n’ont jamais abordée.

Construire des scénarios dont les hypothèses vont ensemble

Une prévision optimiste peut discrètement réunir le client le plus accessible, le déploiement le plus rapide et le prix le plus élevé. Ces conditions peuvent décrire des clients différents. Un scénario doit expliquer de façon plausible comment ses hypothèses peuvent se réaliser ensemble.

Imaginons deux voies pour l’entreprise fictive. Un grand groupe hospitalier ouvre l’accès à plusieurs sites, mais l’expansion dépend d’une organisation technique commune et d’une décision centrale. Des hôpitaux indépendants pourraient décider séparément tout en demandant des travaux de déploiement plus variés. Aucune voie n’est automatiquement préférable. Leurs dépendances diffèrent ; je conserverais donc ensemble les délais, les exigences de prestation et les conditions commerciales propres à chacune.

La même discipline s’applique à un scénario défavorable. Demandez quel événement modifierait plusieurs hypothèses simultanément. La perte d’un soutien interne pourrait affecter l’accès aux utilisateurs, l’avancement de l’achat et le calendrier du déploiement. Traiter ces risques comme indépendants peut masquer la dépendance du plan à une seule relation. Des probabilités chiffrées nécessiteraient une base défendable. Une dépendance clairement décrite peut déjà améliorer la décision sans précision inventée.

Associer une question au prochain budget

Dans quatre essais randomisés menés de 2016 à 2019 auprès de 759 entreprises en Italie et au Royaume-Uni, Camuffo et ses collègues constatent que la formation à une démarche scientifique augmente l’abandon d’idées par rapport à d’autres formations à la gestion. Ces échantillons entrepreneuriaux ne démontrent aucune efficacité clinique. 3

J’en tire une proposition pratique : rattacher le prochain engagement de ressources à une incertitude importante pour la décision. Dans l’entreprise fictive, la question pourrait être de savoir si le segment visé dispose d’une voie d’achat praticable. La poursuite du développement du produit demanderait alors une justification distincte. Une investigation délimitée auprès des responsables budgétaires concernés pourrait apporter des éléments qui changent la voie d’expansion méritant un investissement.

Avant de dépenser, écrivez les décisions possibles à l’issue de cette investigation. Précisez quels éléments soutiendraient la voie actuelle, lesquels favoriseraient un segment plus étroit et lesquels justifieraient de reporter l’expansion. Incluez le coût et le temps nécessaires pour obtenir ces éléments. Certaines incertitudes se résolvent difficilement à faible coût ; les identifier peut néanmoins modifier l’ampleur ou la réversibilité de l’engagement.

Un résultat décevant exige aussi une interprétation. Une invitation sans réponse renseigne peu sur la valeur du produit si elle n’est jamais parvenue à la personne qui devait décider. À l’inverse, redéfinir la clientèle visée après chaque refus peut rendre la stratégie impossible à contester. Conservez la question initiale, examinez si l’observation y répondait et expliquez toute révision. Un essai formalisé pourra ensuite s’appuyer sur une décision préparée à l’avance.

Revenir à l’allocation des moyens

La note destinée au conseil peut rester courte : l’allocation proposée, la chaîne causale qui la sous-tend, son lien incertain le plus lourd de conséquences et la prochaine observation susceptible de modifier le choix. Elle doit nommer la personne chargée de revenir avec ces éléments et fixer la date de la prochaine décision.

Comme médecin et fondateur d’aiomics, j’y vois une manière utile de relier un problème clinique important aux obligations qu’implique la construction d’une entreprise autour de lui. La démarche proposée ici n’a pas été évaluée dans son ensemble. Son objectif immédiat est pratique : permettre aux collègues de voir exactement quelles hypothèses il leur est demandé d’accepter avant d’engager des personnes, du temps et du capital.