Acheter ou développer l’IA : calculer le coût complet

Acheter un système d’IA donne accès à une capacité et transforme un processus de travail. Le développer en interne ajoute des responsabilités de conception et d’exploitation. Pour moi, la comparaison commence donc par la même question : combien coûte un résultat professionnellement utilisable dans les conditions où l’organisation compte réellement travailler ?

Le prix d’une requête adressée au modèle ne répond qu’à une partie de cette question. L’intégration, la vérification, les corrections, l’accompagnement et les modifications ultérieures appartiennent au même calcul. Cet article utilise un exemple entièrement fictif. Tous les prix, durées, volumes et taux d’actualisation sont des hypothèses. Ils ne décrivent aucune offre d’aiomics, aucun prix de marché observé et aucun résultat constaté chez un client.

Définir d’abord une prestation comparable

Un groupe d’entreprises souhaite convertir chaque année 60 000 documents internes de fournisseurs en synthèses structurées et vérifiées. Il compare une application achetée avec une application développée en interne à partir d’un modèle disponible. Le développement interne ne suppose ici ni l’entraînement d’un modèle de fondation ni une indépendance complète vis-à-vis de composants externes. Les deux solutions doivent atteindre la même qualité professionnelle, le même périmètre de données autorisées et la même disponibilité opérationnelle.

Les documents contenant des informations sur des patient·es et les décisions médicales sont exclus. L’exemple suppose que chaque dossier est finalement achevé de manière acceptable après la vérification prévue et, si nécessaire, une correction. Un essai réel devrait relever séparément les tentatives abandonnées, les reprises manuelles intégrales et les résultats manquants. Un faible prix par brouillon généré pourrait autrement masquer les dossiers les plus coûteux.

L’article de Sculley et de ses collègues, publié en 2015, décrit des risques de maintenance liés aux dépendances et au code d’intégration dans les systèmes d’apprentissage automatique. Il ne fournit aucune comparaison de prix actuelle. J’en retiens la nécessité d’examiner explicitement les logiciels qui entourent le modèle. [1]

Séparer les engagements initiaux et récurrents

Pour l’achat, je suppose des coûts initiaux de 32 000 euros pour l’intégration, de 18 000 euros pour l’évaluation initiale et de 10 000 euros pour la mise en place et la formation : 60 000 euros au total. Pour l’application interne, les hypothèses sont de 180 000 euros pour le développement, intégration comprise, de 36 000 euros pour l’évaluation et de 12 000 euros pour la mise en place et la formation, soit 228 000 euros.

Les coûts fixes annuels de l’achat comprennent 48 000 euros pour l’application, 18 000 euros pour la maintenance de l’intégration, 18 000 euros pour l’assurance qualité continue et 24 000 euros pour l’accompagnement organisationnel. Le total atteint 108 000 euros. Pour le développement interne, les hypothèses sont de 24 000 euros pour l’infrastructure technique fixe, de 24 000 euros pour la maintenance de l’intégration, de 30 000 euros pour l’assurance qualité et de 24 000 euros pour l’accompagnement : 102 000 euros au total.

Dans ce modèle, les montants techniques fixes excluent l’utilisation du modèle qui varie avec le nombre de dossiers. L’assurance qualité couvre les vérifications du système, par exemple après une modification. La vérification de chaque résultat est calculée par dossier. Cette distinction évite les doubles comptages. Les heures internes doivent aussi être attribuées à un seul poste. Les personnes déjà employées mobilisent du temps disponible même sans nouvelle facture.

Calculer la vérification et les corrections par dossier

Pour les deux possibilités, je suppose trois minutes de vérification professionnelle par dossier. L’heure de travail est valorisée à 60 euros, charges de personnel affectées à cet exemple comprises. Trois minutes correspondent donc à trois euros. Une proportion supposée de 20 % des dossiers demande cinq minutes supplémentaires de correction. Réparti sur tous les dossiers, cet effort ajoute une minute et un euro.

L’utilisation technique coûte, par hypothèse, 0,45 euro par dossier pour l’application achetée et 0,12 euro pour l’application interne. Avec la vérification et la correction, les montants atteignent 4,45 et 4,12 euros par dossier achevé. L’écart de 0,33 euro reste pertinent. Son importance dépend toutefois des engagements fixes et initiaux qu’il doit compenser.

À 60 000 dossiers, les coûts variables annuels atteignent 267 000 euros pour l’achat et 247 200 euros pour le développement interne. Avec les coûts fixes, les totaux sont de 375 000 et 349 200 euros par année d’exploitation. En incluant le travail initial, la première année coûte 435 000 euros pour l’achat et 577 200 euros pour le développement interne.

Poursuivre la comparaison jusqu’à la transition

Le Green Book britannique de 2026 traite de l’évaluation sur la durée totale, des autres usages possibles des ressources et de l’analyse de sensibilité. Il guide les décisions publiques britanniques. Cette comparaison d’entreprise en reprend des questions générales, sans constituer une règle comptable ou d’achat applicable en Allemagne. [2]

Pour une comparaison volontairement limitée à trois années d’exploitation, j’ajoute 15 000 euros pour quitter la solution achetée et 25 000 euros pour l’application interne. Ces montants pourraient couvrir l’exportation des données, la transmission et la mise hors service. Une éventuelle valeur résiduelle du logiciel développé en interne est initialement fixée à zéro. Cette hypothèse prudente peut être modifiée avec une justification explicite.

Sans actualisation, l’achat coûte 60 000 + 3 × 375 000 + 15 000 = 1 200 000 euros. Le développement interne coûte 228 000 + 3 × 349 200 + 25 000 = 1 300 600 euros. Sur 180 000 dossiers achevés, ces totaux représentent environ 6,67 et 7,23 euros par résultat. Le développement interne coûte ici 100 600 euros de plus.

Le calendrier des dépenses peut aussi modifier le classement. Avec un taux annuel d’actualisation purement illustratif de 8 %, les coûts initiaux interviennent au moment zéro, les coûts d’exploitation à la fin de chaque année et les coûts de transition à la fin de la troisième année. Les coûts actualisés sont alors d’environ 1 038 319 euros pour l’achat et de 1 147 768 euros pour le développement interne. Chaque organisation doit justifier le taux adapté à sa décision.

La TVA, les impôts sur les bénéfices, les hausses de prix et les conditions de financement sont exclus du calcul. Cette simplification permet d’en vérifier les étapes. Pour une décision réelle, il faut ajouter les conséquences financières pertinentes. Une durée d’utilisation plus longue, d’autres dates de mise en service ou une valeur résiduelle étayée exigent également une nouvelle comparaison sur un horizon commun.

Chercher l’hypothèse qui change la décision

À qualité et autres hypothèses inchangées, le développement interne devient moins coûteux dans la comparaison simple sur trois ans, sans actualisation, à partir d’environ 161 617 dossiers par an. Le calcul part de 178 000 euros de coûts initiaux et de transition supplémentaires, puis retranche 18 000 euros de coûts fixes économisés sur trois ans. Les 160 000 euros restants sont divisés par trois années et par l’avantage de 0,33 euro par dossier.

Ce seuil vaut uniquement si les coûts restent linéaires et les capacités suffisantes. Un volume supérieur peut demander davantage d’accompagnement ou d’infrastructure ; des remises peuvent modifier l’option achetée. Avec l’actualisation supposée, l’égalité des coûts actualisés se situe autour de 188 697 dossiers par an. Le seuil constitue donc une question à examiner dans la planification. Il n’établit aucune règle générale de marché.

Le temps de vérification mérite au moins autant d’attention. Si une option exige en moyenne une minute supplémentaire, elle coûte 60 000 euros de plus par an à ce volume. Sur trois ans, l’écart sans actualisation atteint 180 000 euros. Une petite différence d’utilisabilité concrète peut ainsi dépasser l’avantage de prix supposé. Le prochain essai devrait mesurer directement cette variable incertaine.

Distinguer le temps libéré de la trésorerie disponible

Supposons aussi que le processus existant exige douze minutes par dossier. Les quatre minutes moyennes de vérification et de correction libéreraient mathématiquement 8 000 heures de traitement par an, en valeur brute, avant de déduire le temps consacré à l’accompagnement commun et à l’assurance qualité. Il s’agit d’abord d’une hypothèse de capacité. Des attentes plus courtes, davantage de dossiers achevés ou moins d’heures supplémentaires payées nécessitent une modification organisationnelle concrète.

Le temps ne doit apparaître qu’une fois dans le calcul. Si l’analyse compare les ressources consommées auparavant au nouveau coût total, elle ne peut ensuite déduire une seconde fois les mêmes heures libérées comme bénéfice supplémentaire. Pour la trésorerie, la fonction financière devrait identifier séparément les paiements qui disparaîtront ou apparaîtront réellement. Une tâche plus rapide ne réduit pas automatiquement la dépense salariale.

Je terminerais la note de décision par trois questions : quelles différences de qualité peuvent modifier le temps de vérification, quels engagements apparaissent lors d’un changement ou d’une sortie, et quel autre travail demande la même capacité de développement ? Le calcul le moins coûteux apporte un élément important. Une décision solide exige aussi que l’organisation puisse soutenir les hypothèses et les engagements correspondants.