KI-Strategie: Welche Annahmen tragen den Plan?

Ein Krankenhausverbund findet die Vorführung eines KI-Unternehmens überzeugend. Das klinische Team erkennt eine sinnvolle Anwendung. Im Wachstumsplan des Unternehmens gilt dieses Interesse als Hinweis darauf, dass sich ein neuer Markt öffnet. Ein Budget für zusätzliche Vertriebsstellen und ein breiteres Produktangebot wird vorgeschlagen. In dieser kurzen Darstellung stecken bereits mehrere Entscheidungen: Ist das Problem wichtig genug? Wird die passende Organisation dafür bezahlen? Und gelingt die Einführung innerhalb des Zeitraums, den das Unternehmen finanzieren kann?

Dieses Beispiel ist konstruiert. Ich würde diese Zusammenhänge sichtbar machen wollen, bevor ich Mittel für die Expansion festlege. Eine Tabellenkalkulation kann ein in sich stimmiges Ergebnis liefern, obwohl die wirtschaftliche Erklärung dahinter Lücken hat. Entscheidend ist, welche Annahme den vorgesehenen Mitteleinsatz sinnvoll macht und welche Erkenntnis daran etwas ändern würde.

Jede Verbindung braucht handelnde Personen und eine Handlung

Aswath Damodarans Vortrag über NVIDIA vom Juni 2023 gab den Anstoß zu dieser Betrachtung: Wie werden aus einer KI-Chance überprüfbare Annahmen? 1

Beginnen Sie mit einem Satz dazu, wie aus dem beabsichtigten Nutzen ein tragfähiges Geschäft entsteht. In unserem Beispiel: Eine klinische Abteilung hat ein wiederkehrendes Problem, ihre Mitarbeitenden nutzen eine Anwendung, das Krankenhaus kann deren Einsatz freigeben und unterstützen, und eine budgetverantwortliche Person kauft den dauerhaften Zugang zu einem Preis, der die Leistungserbringung trägt. Jeder Übergang braucht eine eigene Erklärung.

Ich würde das Team bitten, allgemeine Begriffe durch beobachtbare Handlungen zu ersetzen. Aus „Nachfrage“ wird eine benannte Gruppe, die ein bestimmtes Problem innerhalb eines festgelegten Zeitraums angehen will. Aus „Nutzung“ wird die wiederholte Erledigung der vorgesehenen Arbeit unter vereinbarten Bedingungen. „Skalierbarkeit“ bedeutet, dass die nächste Kundin oder der nächste Kunde die Leistung erhält, ohne dass dafür die gesamte Bereitstellung neu organisiert werden muss. Bis entsprechende Beobachtungen vorliegen, bleiben diese Beschreibungen Hypothesen.

So lässt sich mit unterschiedlichen Einschätzungen mehr anfangen. Eine Ärztin kann das Problem für wichtig halten, während ein Betriebsverantwortlicher bezweifelt, dass die Einführung in die verfügbare Kapazität passt. Eine Kollegin aus dem Finanzbereich kann den betrieblichen Nutzen anerkennen und zugleich fragen, aus welchem Budget der Kauf bezahlt werden soll. Diese Antworten betreffen unterschiedliche Verbindungen innerhalb desselben Vorhabens.

Nutzen, Kaufentscheidung und wirtschaftlichen Ertrag sichtbar halten

Für eine Strategie im Gesundheitswesen würde ich drei getrennte Einträge anlegen: Wer hat den Nutzen? Wer verfügt über die Mittel, die dafür benötigt werden? Und wie verdient das Unternehmen genug, um die Leistung dauerhaft zu erbringen? Mitunter steht in allen drei Einträgen dieselbe Organisation. Die verantwortlichen Personen, Haushaltszeiträume und Bedingungen können sich dennoch unterscheiden.

Angenommen, die fiktive Anwendung verringert Unterbrechungen für ein klinisches Team. Dieses Ergebnis verdient eine Untersuchung. Der Wachstumsplan muss zusätzlich erklären, was das Krankenhaus mit dieser Verbesserung anfangen kann. Sie könnte die Arbeitsbedingungen verbessern, nutzbare Kapazität schaffen oder eine andere Leistungsorganisation ermöglichen. Jede Möglichkeit braucht eigene Belege. Die Angabe eingesparter Minuten allein lässt die Budgetentscheidung offen.

Das Unternehmen muss anschließend den vorgeschlagenen Preis und den Aufwand erklären, der nötig ist, um diesen Nutzen verlässlich zu erbringen. Bei einem sinnvollen Produkt kann die Beschaffung langsamer verlaufen, als es der Finanzierungsplan zulässt. Begeisterte Nutzer:innen und eine bekannte budgetverantwortliche Person sind wertvolle Beobachtungen. Den Zeitpunkt eines Vertragsabschlusses belegt keine von beiden. Hier berührt die Strategie die gesonderte Berechnung der Gesamtkosten von KI-Kauf oder Eigenentwicklung.

Den Erkenntnisstand jeder Annahme kennzeichnen

Auf der NYU-Seite zur Einführung in sein Buch verbindet Damodaran Unternehmensgeschichten mit Bewertungsgrößen und regt zur Überarbeitung an, wenn Ereignisse die Geschichte infrage stellen. Die Bewertung bleibt von den Einschätzungen des Autors geprägt. 2

Für eine betriebliche Entscheidung würde ich jede wichtige Annahme um einen kurzen Belegvermerk ergänzen: die Beobachtung, ihr Datum, die betroffene Gruppe oder das Kundensegment und die daraus gezogenen Schlussfolgerungen. Eine Vorführung, ein Gespräch mit möglichen Käufer:innen, ein unterzeichneter Vertrag und wiederholte Nutzung beantworten unterschiedliche Fragen. Diese Unterschiede sollten auch dann erkennbar bleiben, wenn die Strategie dem Aufsichtsgremium vorgelegt wird.

Eine Prognose darf auf Annahmen beruhen. Der Vermerk sollte ihren Stand verständlich machen. Stammt die geschätzte Einführungsdauer aus einem besonders entgegenkommenden Krankenhaus, gehört diese Herkunft dazu. Beruht die Zahlungsbereitschaft auf einem Gespräch, halten Sie fest, wer geantwortet hat und ob diese Person über die betreffenden Mittel verfügt. Ist eine Quote eine interne Planungsschätzung, muss diese Kennzeichnung auch in einer Grafik erhalten bleiben.

Ich würde außerdem die stärkste alternative Erklärung aufschreiben. Positive Rückmeldungen könnten Höflichkeit, Forschungsinteresse oder Begeisterung für eine Funktion außerhalb des geplanten Produkts ausdrücken. Die Frage, welche Beobachtung diese Erklärungen voneinander unterscheiden könnte, hilft beim nächsten Gespräch oder Versuch. Sie kann auch zeigen, dass vorhandene Belege für eine Frage herangezogen werden, auf die sie nie eine Antwort geben konnten.

Annahmen zu zusammenhängenden Szenarien verbinden

Eine optimistische Prognose kann unbemerkt die am leichtesten erreichbare Kundschaft, die schnellste Einführung und den höchsten Preis kombinieren. Diese Bedingungen könnten zu verschiedenen Kund:innen gehören. Ein Szenario braucht eine plausible Erklärung dafür, wie seine Annahmen gleichzeitig zutreffen können.

Stellen wir uns zwei Wege für das fiktive Unternehmen vor. Ein großer Krankenhausverbund eröffnet den Zugang zu mehreren Standorten. Die Ausweitung hängt jedoch von einer gemeinsamen technischen Lösung und einer zentralen Entscheidung ab. Unabhängige Krankenhäuser könnten getrennt entscheiden, zugleich aber unterschiedlichere Einführungsarbeiten erfordern. Keiner der Wege ist automatisch vorzuziehen. Ihre Abhängigkeiten unterscheiden sich. Deshalb würde ich die jeweils zugehörigen Zeitannahmen, Bereitstellungsanforderungen und Vertragsbedingungen zusammenhalten.

Das gilt ebenso für ein ungünstiges Szenario. Fragen Sie, welches Ereignis mehrere Annahmen gleichzeitig verändern würde. Fällt eine interne Fürsprecherin aus, könnte das den Zugang zu Nutzer:innen, den Beschaffungsfortschritt und die Einführungsplanung betreffen. Werden diese Risiken getrennt betrachtet, bleibt möglicherweise verborgen, wie stark der Plan von einer einzigen Beziehung abhängt. Bezifferte Wahrscheinlichkeiten bräuchten eine belastbare Grundlage. Bereits eine verständlich beschriebene Abhängigkeit kann die Entscheidung ohne erfundene Genauigkeit verbessern.

Das nächste Budget mit einer Frage verbinden

In vier randomisierten Studien von 2016 bis 2019 mit 759 Unternehmen in Italien und Großbritannien führte eine Schulung im wissenschaftlichen Vorgehen häufiger zur Aufgabe von Geschäftsideen als andere betriebswirtschaftliche Schulungen, berichten Camuffo und Kolleg:innen. Diese unternehmerischen Stichproben belegen keine klinische Wirksamkeit. 3

Meine praktische Schlussfolgerung: Der nächste Mitteleinsatz sollte an eine Unsicherheit anknüpfen, die für die Entscheidung erheblich ist. Beim fiktiven Unternehmen könnte es darum gehen, ob das vorgesehene Kundensegment einen gangbaren Beschaffungsweg hat. Weitere Produktentwicklung bräuchte dann eine eigene Begründung. Eine begrenzte Untersuchung mit den zuständigen Budgetverantwortlichen könnte Erkenntnisse liefern, die die Wahl des Expansionswegs verändern.

Schreiben Sie vor der Ausgabe auf, welche Entscheidungen nach dieser Untersuchung möglich sind. Legen Sie fest, welche Belege den bisherigen Weg stützen, welche für ein engeres Kundensegment sprechen und welche einen Aufschub begründen würden. Berücksichtigen Sie die Kosten und die Zeit, die zur Erkenntnisgewinnung nötig sind. Manche Unsicherheiten lassen sich nur aufwendig klären. Schon ihre Benennung kann beeinflussen, wie groß oder wie leicht umkehrbar die Mittelbindung ausfallen sollte.

Auch ein enttäuschendes Ergebnis braucht eine Einordnung. Eine unbeantwortete Einladung sagt wenig über den Produktnutzen, wenn sie die zuständige Person nie erreicht hat. Wird hingegen nach jeder Ablehnung die Zielkundschaft neu definiert, lässt sich die Strategie irgendwann kaum noch überprüfen. Bewahren Sie die ursprüngliche Frage, prüfen Sie, ob die Beobachtung sie tatsächlich betraf, und begründen Sie jede Änderung. Für einen anschließenden formalen Pilotversuch kann eine vorab vereinbarte Entscheidung den Rahmen geben.

Zum Mitteleinsatz zurückkehren

Der daraus entstehende Vermerk für das Aufsichtsgremium kann kurz sein: der geplante Mitteleinsatz, die zugrunde liegende Wirkungskette, ihre folgenreichste unsichere Verbindung und die nächste Beobachtung, die die Wahl verändern könnte. Dazu gehören die Person, die mit diesem Beleg zurückkommt, und der Termin der nächsten Entscheidung.

Als Arzt und Gründer von aiomics halte ich das für einen hilfreichen Weg, ein bedeutsames klinisches Problem mit den Verpflichtungen zu verbinden, die der Aufbau eines Unternehmens mit sich bringt. Das hier vorgeschlagene Vorgehen wurde als Gesamtpaket nicht untersucht. Sein unmittelbarer Zweck ist praktisch: Kolleg:innen sollen genau erkennen können, welche Annahmen sie mittragen sollen, bevor sie Personal, Zeit und Kapital binden.