KI kaufen oder selbst entwickeln: die vollständige Rechnung

Wer ein KI-System einkauft, kauft Zugang zu einer Fähigkeit und verändert zugleich einen Arbeitsablauf. Wer es selbst entwickelt, übernimmt zusätzliche Gestaltungs- und Betriebsaufgaben. Für mich beginnt der Vergleich deshalb bei derselben Frage: Was kostet ein fachlich verwendbares Ergebnis unter den Bedingungen, unter denen die Organisation tatsächlich arbeiten will?

Der Preis einer einzelnen Modellabfrage beantwortet diese Frage nur teilweise. Datenanbindung, Ergebnisprüfung, Korrekturen, Betreuung und spätere Änderungen gehören in dieselbe Rechnung. Dieser Beitrag zeigt ein vollständig erfundenes Beispiel. Sämtliche Preise, Zeiten, Mengen und Zinssätze sind Annahmen. Sie beschreiben kein Angebot von aiomics, keine erhobenen Marktdaten und keine beobachtete Kundenerfahrung.

Erst die vergleichbare Leistung festlegen

Eine Unternehmensgruppe möchte jährlich 60.000 interne Lieferantenunterlagen in strukturierte, geprüfte Übersichten überführen. Dafür vergleicht sie eine eingekaufte Anwendung mit einer eigenen Anwendung auf Grundlage eines verfügbaren Modells. Eigene Entwicklung bedeutet hier weder das Training eines Grundmodells noch vollständige Unabhängigkeit von externen Komponenten. Beide Wege müssen dieselbe fachliche Qualität, denselben erlaubten Datenumfang und dieselbe Betriebsbereitschaft erreichen.

Unterlagen mit patientenbezogenen Angaben und medizinische Entscheidungen sind ausgeschlossen. Das Beispiel unterstellt, dass alle Vorgänge nach der vorgesehenen Prüfung und gegebenenfalls Korrektur verwendbar abgeschlossen werden. In einer echten Erprobung wären Abbrüche, vollständige manuelle Neubearbeitungen und fehlende Ergebnisse gesondert zu erfassen. Ein niedriger Preis je erzeugtem Entwurf kann sonst ausgerechnet die teuersten Vorgänge unsichtbar machen.

Die Arbeit von Sculley und Kolleg:innen aus dem Jahr 2015 beschreibt Wartungsrisiken durch Abhängigkeiten und zusätzliche Verbindungstechnik in maschinellen Lernsystemen. Sie liefert keine heutigen Preisverhältnisse. Ich nutze sie als Begründung dafür, die umgebende Software in der Kostenprüfung ausdrücklich einzubeziehen. [1]

Einmalige und laufende Verpflichtungen trennen

Für den Einkauf nehme ich einmalig 32.000 Euro für die Anbindung, 18.000 Euro für die anfängliche Bewertung und 10.000 Euro für Einführung und Schulung an. Zusammen sind das 60.000 Euro. Für die eigene Anwendung setze ich 180.000 Euro für Entwicklung einschließlich Anbindung, 36.000 Euro für die Bewertung und 12.000 Euro für Einführung und Schulung an: insgesamt 228.000 Euro.

Die jährlichen festen Kosten betragen im Einkaufsfall 48.000 Euro für die Anwendung, 18.000 Euro für die Pflege der Anbindung, 18.000 Euro für laufende Qualitätssicherung und 24.000 Euro für die organisatorische Betreuung. Das ergibt 108.000 Euro. Im Entwicklungsfall lauten die Annahmen 24.000 Euro für feste technische Infrastruktur, 24.000 Euro für Anbindungspflege, 30.000 Euro für Qualitätssicherung und 24.000 Euro für Betreuung: 102.000 Euro.

Die festen technischen Beträge enthalten in diesem Modell keine fallabhängige Modellnutzung. Die Qualitätssicherung umfasst übergreifende Prüfungen, beispielsweise nach einer Änderung. Die einzelne Ergebnisprüfung wird dagegen je Vorgang berechnet. Diese Trennung soll Doppelzählungen verhindern. Ebenso müssen interne Stunden eindeutig einer Kostenposition zugeordnet werden. Bereits beschäftigte Menschen beanspruchen verfügbare Arbeitszeit, auch wenn dafür keine neue Rechnung eingeht.

Prüfung und Nacharbeit je Vorgang berechnen

Für beide Möglichkeiten nehme ich drei Minuten fachliche Prüfung je Vorgang an. Die bewertete Arbeitsstunde kostet angenommen 60 Euro, einschließlich der für dieses Beispiel zugerechneten Personalnebenkosten. Drei Minuten entsprechen damit drei Euro. Bei angenommenen 20 Prozent der Vorgänge kommen fünf Minuten Korrektur hinzu. Über alle Vorgänge verteilt sind das eine zusätzliche Minute und ein Euro.

Die technische Nutzung kostet angenommen 0,45 Euro je Vorgang bei der eingekauften Anwendung und 0,12 Euro bei der eigenen. Einschließlich Prüfung und Korrektur entstehen somit 4,45 beziehungsweise 4,12 Euro je abgeschlossenem Vorgang. Die Differenz von 0,33 Euro bleibt relevant. Ihre Bedeutung hängt allerdings davon ab, welche festen und einmaligen Verpflichtungen sie ausgleichen soll.

Bei 60.000 Vorgängen ergeben sich jährlich 267.000 Euro fallabhängige Kosten für den Einkauf und 247.200 Euro für die eigene Entwicklung. Zusammen mit den festen Kosten sind es 375.000 beziehungsweise 349.200 Euro pro Betriebsjahr. Einschließlich des anfänglichen Aufwands kostet das erste Jahr 435.000 Euro beim Einkauf und 577.200 Euro bei eigener Entwicklung.

Den Vergleich bis zum Übergang fortführen

Das britische Green Book von 2026 behandelt Bewertung über die gesamte Laufzeit, alternative Ressourcenverwendungen und Empfindlichkeitsanalysen. Es ist eine Anleitung für britische öffentliche Entscheidungen. Der folgende Unternehmensvergleich übernimmt daraus allgemeine Prüffragen und stellt keine deutsche Rechnungslegungs- oder Beschaffungsvorgabe dar. [2]

Für einen bewusst begrenzten Vergleich über drei Betriebsjahre setze ich abschließend 15.000 Euro für den Übergang aus der eingekauften Lösung und 25.000 Euro bei der eigenen Anwendung an. Diese Beträge stehen beispielsweise für Datenexport, Übergabe und Abschaltung. Ein möglicher Restwert der selbst entwickelten Software wird zunächst mit null angesetzt. Das ist eine konservative Modellannahme, die ein Team begründet ändern kann.

Ohne Abzinsung ergibt sich für den Einkauf: 60.000 + 3 × 375.000 + 15.000 = 1.200.000 Euro. Für die eigene Entwicklung lautet die Rechnung: 228.000 + 3 × 349.200 + 25.000 = 1.300.600 Euro. Bei insgesamt 180.000 abgeschlossenen Vorgängen entsprechen diese Summen gerundet 6,67 und 7,23 Euro je Ergebnis. Eigene Entwicklung liegt in diesem Beispiel um 100.600 Euro höher.

Auch der Zeitpunkt der Ausgaben kann die Rangfolge beeinflussen. Setze ich rein beispielhaft acht Prozent jährliche Abzinsung an, fallen die Anfangskosten zum Zeitpunkt null an, die Betriebskosten jeweils am Jahresende und die Übergangskosten am Ende des dritten Jahres. Die Barwerte betragen dann gerundet 1.038.319 Euro für den Einkauf und 1.147.768 Euro für die eigene Entwicklung. Acht Prozent sind keine Empfehlung für den passenden Satz einer Organisation.

Umsatzsteuer, Ertragsteuern, Preissteigerungen und Finanzierungsbedingungen bleiben hier unberücksichtigt. Diese Vereinfachung hält die Rechenwege prüfbar. Für eine tatsächliche Entscheidung müssen die relevanten Zahlungsfolgen ergänzt werden. Eine längere Nutzung, ein anderer Einführungstermin oder ein belegbarer Restwert verlangen ebenfalls eine neue Rechnung mit einem gemeinsamen Zeithorizont.

Die Annahme suchen, die die Entscheidung verändert

Bei unveränderter Qualität und allen übrigen Annahmen würde eigene Entwicklung im einfachen, nicht abgezinsten Dreijahresvergleich ab rund 161.617 Vorgängen pro Jahr günstiger. Der Rechenweg lautet: Die zusätzlichen Anfangs- und Übergangskosten von 178.000 Euro werden um 18.000 Euro geringere feste Kosten über drei Jahre vermindert. Die verbleibenden 160.000 Euro teilen sich durch drei Jahre und 0,33 Euro Vorteil je Vorgang.

Diese Schwelle gilt ausschließlich, solange die Kosten linear bleiben und die Kapazitäten ausreichen. Ein höheres Volumen kann zusätzliche Betreuung oder Infrastruktur verlangen; Rabatte können den Einkauf verändern. Mit der angenommenen Abzinsung verschiebt sich die Gleichheit auf rund 188.697 Vorgänge pro Jahr. Die Schwelle ist deshalb eine Frage für die Planung und keine belastbare Marktregel.

Die Prüfzeit verdient mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit. Benötigt eine Möglichkeit durchschnittlich eine Minute mehr Prüfung, kostet das bei unserem Volumen 60.000 Euro zusätzlich pro Jahr. Über drei Jahre sind es ohne Abzinsung 180.000 Euro. Ein kleiner Unterschied in der tatsächlichen Nutzbarkeit kann damit den angenommenen Preisvorteil übertreffen. Die nächste Erprobung sollte gerade diese unsichere Größe messen.

Frei werdende Zeit und verfügbare Mittel auseinanderhalten

Nehmen wir zusätzlich an, dass der bisherige Ablauf zwölf Minuten je Vorgang beansprucht. Die vier durchschnittlichen Minuten für Prüfung und Korrektur würden rechnerisch 8.000 Stunden fallbezogener Arbeit jährlich freigeben, als Bruttowert vor Abzug der Zeit für gemeinsame Betreuung und Qualitätssicherung. Das ist zunächst eine Kapazitätsannahme. Ob daraus kürzere Wartezeiten, mehr bearbeitete Vorgänge oder weniger bezahlte Zusatzarbeit entstehen, hängt von einer konkreten organisatorischen Veränderung ab.

Die Zeit darf in der Rechnung nur einmal auftauchen. Wer den bisherigen Ressourcenaufwand mit dem neuen Gesamtaufwand vergleicht, kann dieselben freigegebenen Stunden anschließend nicht erneut als zusätzlichen Nutzen abziehen. Für eine Zahlungsplanung sollte die Finanzverantwortung gesondert benennen, welche Ausgaben tatsächlich wegfallen oder zusätzlich entstehen. Gehaltskosten werden durch eine schnellere Einzelaufgabe nicht automatisch kleiner.

Meine Entscheidungsvorlage würde mit drei offenen Punkten enden: Welche Qualitätsunterschiede könnten die Prüfzeit verändern? Welche Verpflichtungen entstehen bei einer Änderung oder einem Ausstieg? Und welche alternative Aufgabe beansprucht dieselbe Entwicklungszeit? Der günstigere Rechenweg ist ein wichtiger Befund. Für eine tragfähige Entscheidung muss die Organisation auch die dazugehörigen Annahmen und Verpflichtungen tragen können.